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绩效管理操作实务

绩效管理操作实务

概要:
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绩效管理操作实务绩效管理操作实务

  一、 绩效管理工作的定位与分工

  ——绩效管理的定义与本质

  ——绩效管理系统的四个功能定位

  ——绩效管理对个人的价值

  ——绩效管理的两个特征:过程性与参与性

  ——盖洛普:直线主管是绩效管理第一责任人

  ——绩效管理的基础:职位分析明确职责

  ——案例分享:解读一个《职位说明书》

  ——直线部门与HR部门在绩效管理中的分工

  ——案例分享:绩效管理工作责任划分表

  ——影响企业绩效管理的主要因素分析

  ——综合案例讨论:大江公司的绩效管理

  二、 绩效管理模式与平衡计分卡(BSC)

  ——常见的五种考核模式

  ——平衡计分卡的基本原理和操作思路

  ——用平衡计分卡分解战略目标的四步骤(KPA)

  ——案例分享:某糖业集团的BSC目标分解

  ——现场演练:尝试分解广东电信的战略目标

  三、 部分考核KPI指标设计技巧

  ——分子公司、事业部的考核特点

  ——部门的考核特点分析

  ——确定部门KPI考核指标的“三原则”

  ——案例分析1:某烟草企业制造部门的考核指标分析

  ——案例分析2:某省电信管控部门的考核指标分析

  四、 岗位KPI指标制定的关键技巧

  ——演练:你如何评价员工?

  ——KPI指标制定的流程与选择标准

  ——自我承诺原理的运用:程序公平

  ——案例分享:摩托罗拉的“员工五问”

  ——KPI指标如何体现SMART原则

  ——案例分享:一个绩效合约样本中的SMART

  ——现场演练:制作两个指标体现SMART原则

  ——不同类别岗位的考核指标设计

  ——专题:技术人员的考核问题

  ——案例分析:技术岗位的指标设计关键点

  ——指标数量与权重的设计技巧

  ——案例分享:某电力企业指标设计不合理导致的问题

  ——业绩类指标效标设计的两种方法

  ——案例分析:某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法

  ——现场演练:对前面演练的两个指标设计评分标准

  ——能力态度类指标效标设计的两种方法

  ——两种不同的计分方法:公式法与加减分法

  ——案例分享:某企业指标评分两种方式的比较

  五、 介绍绩效过程管理与绩效辅导

  ——绩效过程辅导至关重要;

  ——绩效管理的关键事件记录

  ——案例分享:两种绩效跟踪记录的方法

  ——绩效教练推进绩效提升:教练四步法

  ——案例分析:康佳公司的绩效教练

  ——绩效分析与改进会议召开的技巧

  六、 绩效考核的关键技巧

  ——考核周期的确定及注意要点

  ——基于事实和数据的考核技巧

  ——案例分析:HP公司的绩效管理

  ——如何避免考核者的主观偏误:量化、细化与申诉机制

  ——案例讨论:如何将月度(季度)考核与年终考核有机结合?

  ——绩效评估最容易出现的问题:平均化及解决之道

  ——强制分布的两种方式:强制比例与强制数量法的实施

  ——360度考核当中的系统误差

  ——案例分享:如何消除360度误差的案例

  ——不易量化指标的几种考核技巧

  ——案例分析:电信营业厅服务人员的绩效考核

  ——如何提高员工得分之间的区分度

  ——如何平衡部门之间的得分差距

  ——案例分析:用拉差法平衡部门之间得分

  ——如何防止经理人“高分轮流做庄”:标准差法

  七、 绩效面谈与工作改进的关键技巧

  ——绩效面谈的目标、原则与方法

  ——绩效面谈的事实与数据引用

  ——视频分享:《卡特教练》的沟通技巧

  ——绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用

  ——案例分析:杨经理的绩效沟通为何失败

  ——绩效沟通当中的两种分歧处理技巧

  ——绩效改进计划的制定

  ——案例分析:一份绩效改进计划表样本

  八、 绩效考核结果有效运用的关键

  ——绩效挂钩激励团队与员工

  ——绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果

  ——绩效工资或绩效奖金发放的三种公式

  ——案例分析:某公司的绩效奖金引起的矛盾

  ——绩效管理系统配套体系建设:晋升、薪酬与培训

  九、 绩效管理系统评审优化的关键

  ——绩效管理系统评审的意义及组织管理

  ——绩效管理系统评审的主要内容

  ——绩效指标的数据分析与优化

  ——案例分析:某企业技术人员的绩效数据分析

  ——绩效管理系统评审后的优化

  十、 答疑与讨论

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