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中国华西集团管控与人力资源体系建设项目

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【概要描述】在中国华西管理咨询项目总结会上的讲话(原稿)  总经理杜江  (2009年10月28日)  东方大成管理咨询公司各位老师,公司各位领导、同志们:  今天,我们召开中国华西管理咨询项目总结会,主要目的是总结一年来项目开展过程中所做的主要工作,分享已取得的成果,同时认清存在的不足,明确下一步努力与改进的方向。  

中国华西集团管控与人力资源体系建设项目

【概要描述】在中国华西管理咨询项目总结会上的讲话(原稿)  总经理杜江  (2009年10月28日)  东方大成管理咨询公司各位老师,公司各位领导、同志们:  今天,我们召开中国华西管理咨询项目总结会,主要目的是总结一年来项目开展过程中所做的主要工作,分享已取得的成果,同时认清存在的不足,明确下一步努力与改进的方向。  

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  在中国华西管理咨询项目总结会上的讲话(原稿)

  总经理 杜江

  (2009年10月28日)

  东方大成管理咨询公司各位老师,公司各位领导、同志们:

  今天,我们召开中国华西管理咨询项目总结会,主要目的是总结一年来项目开展过程中所做的主要工作,分享已取得的成果,同时认清存在的不足,明确下一步努力与改进的方向。

  中国华西管理咨询项目自去年8月13日正式启动,到今天召开总结会共历时一年零两个月时间。在双方人员的共同努力下,各阶段工作均取得实质性成果,有的成果已在公司实际工作中付诸实施,取得好的效果,有的正在筹划实施。

  在此,我代表公司领导班子首先感谢东方大成管理咨询公司项目经理部的全体顾问老师,感谢你们一年多来以负责任的态度、高度敬业的精神以及辛勤的付出,为我们带来了先进的管理理念、管理方法和有效的管控工具,为我司组织机构再造和管控水平的提高提供了有力的支持。同时要感谢公司两级班子、两级部门、项目部以及全体员工的理解、关注、支持与参与,是你们为项目的推进提供了资源的支持并创造了良好的环境。最后还要感谢公司项目领导小组、工作小组的各位成员在项目开展过程中所发挥的领导协调作用和良好的服务与沟通作用。

  一、主要工作与成果

  (一)明确任务 认真评估 审慎选定项目合作方

  公司来深创业27年来,取得的成绩有目共睹,但普遍存在的效益不高、管控能力较弱、项目毛利率偏低、大锅饭现象等问题严重制约了公司的持续稳定发展。为化解难题,努力促使公司在深圳同行业全面领先,发挥集团骨干支撑企业作用,公司在07年8月珠海“改革与发展研讨会”上提出了做好三年规划,进行组织机构再造的工作要求,通过近一年的讨论酝酿,08年6月公司出台了《2008-2010年三年发展规划(纲要)》,要实现三年规划目标,进行组织机构再造的任务已刻不容缓。

  08年6、7月间,公司安排肖华利、辜晓甝、唐道鹏三位同志多方联络、走访调研、考察面谈,最后将合作方圈定在与集团公司兄弟单位合作过的三家管理咨询单位,邀请分别位于上海和深圳的这三家单位进行深度洽谈并向我司提交项目建议书。通过对三家单位的专业背景、业务能力、管理思路、与我司行业特点的结合度及项目报价等方面的认真评估,公司领导班子最终选定与集团省建六公司广州分公司合作过的深圳东方大成管理咨询公司为项目合作方。

  (二)高度重视 积极配合 顺利收获各阶段咨询成果

  一是召开项目启动会、组建项目团队、制定激励措施

  08年8月13日,公司召开项目启动动员会,拉开了组织机构再造的序幕。启动会上同时宣布成立公司管理咨询项目领导小组和工作小组,明确各自职责,为项目推进提供了有力的组织保证。根据咨询公司建议,公司还印发了《关于推进公司管理咨询项目的激励办法》,激励与表彰为公司提出具有建设性意见及建议的人员,以增强员工参与和配合项目的积极性。

  二是参与项目诊断、学习诊断报告、认清项目开展的必要性

  08年8、9月份,根据咨询公司的诊断计划,公司组织各层级的218人调研对象参与问卷调查和一对一访谈,并积极收回近200份问卷,提供给咨询公司进行综合分析。在此基础上,咨询公司顺利向我司提交了诊断阶段的成果《中国华西诊断调研报告》。

  通过学习分析诊断报告,公司认识到员工对企业的期望值较高,向心力较强,但更意识到公司三级机构管控的定位不明确、人力资源支撑乏力、人才流动和梯队建设不合理、吃大锅饭现象普遍、缺乏有效的绩效考核与激励约束机制、员工个人成长空间有限、盈利模式过于单一、流程不尽科学等一系列弊病,亟待通过组织机构再造和管理变革突破影响公司发展的瓶颈。

  三是编制组织结构图、界定部门职能、优化组织设计、准确定位三级管控模式

  08年9、10、11月份,在咨询公司的指导下,公司总部和所属单位编制本单位组织结构图,分析、讨论公司管理现状,意识到公司总部管控能力不强、部门职能发挥不到位,分公司管理班子庞大、管理幅度不合理,项目风险防范与控制能力弱等一系列较为突出的问题。

  通过与顾问老师们的多次交流,通过征求各层级的意见,公司准确定位了公司、分公司、项目部三级机构的职能:即公司是投资、利润、决策、监控中心,分(区域)公司是营销、成本控制中心,项目是生产中心。经董事会批准,公司决定在总部设立市场合约部、财务部、成本管理部、投资发展部、人力资源部、办公室、党工部、工程(质量安全)部、科技信息部、监察审计处、法律债权部等11个职能部门和物业管理部、国际工程部2个事业部,在二级单位主设置合同预算部、工程技术部(质量安全部)、成本控制部、综合管理部、财务部等6个部门,并对两级机构部门职责进行了清晰的界定。公司还根据实际情况,决定先在一、三、四、安装、装饰公司执行二级公司新的职能部门设置方案。包含有组织结构图、部门职能界定、定岗定编数据的《中国华西总部组织结构优化手册》、《所属单位组织结构优化手册》也于09年7月正式发布。

  四是定岗定编、撰写岗位说明书、评价岗位价值、调查市场薪酬水平、审议确定薪酬福利方案

  08年12月至09年6月期间,公司总部及一、三、四、安装、装饰公司配合咨询顾问开展了部门定岗定编访谈、岗位与编制数的确定;撰写修改了100多个岗位的岗位说明书;根据岗位知识技能、工作影响与工作责任、工作难度、工作环境等评价要素,开展了对总部及二级单位约115个岗位的价值评估,初步将中国华西岗位划分为12个薪级;为设计与市场接轨的薪酬福利方案,项目小组向江苏华健、中铁建工、中建二局三公司、中铁二局等单位的深圳分公司进行了薪酬福利的调研交流;为兼顾历史、寻求与市场的最佳结合点、调动大多数同志的工作积极性,公司主要领导同志与咨询顾问特别是黄健美老师多达20余次讨论修改薪级及薪酬方案;此后,薪酬福利方案又历经公司经营管理班子讨论、领导班子扩大会议商议、公司各职代团组长的意见征集、董事会的批准和授权、深圳地区各单位总经理会议研究后的最后确定,将薪级由原来的12级调整为7级,并最终于09年7月2日公司总部岗位竞聘工作开展前正式公布。《中国华西薪酬福利管理手册》及相关配套文件也于09年8月28日正式下发。从7月1日起,公司总部和一、三、安装等三家公司已经实施新的薪酬制度。新的薪酬制度以市场为导向、体现岗位价值,向关键、重要的岗位倾斜,向贡献大、业绩突出的岗位倾斜,向效率高、任务重的岗位倾斜,充分发挥薪酬分配的约束机制和激励功能,确保了职工收入与公司效益同步增长。

  五是梳理流程、优化运营管理、提炼出17项主要业务流程

  09年1月21日,公司召开管理流程研讨会,正式开始梳理各项主营业务运营流程。2月至6月为流程梳理阶段,各相关业务部门与咨询公司历经数十次不断修改、不断补充与完善,最终形成包括《公司年度工作目标计划流程》、《总部项目投标流程》、《建筑工程合同总部评审流程》等17项流程,并于09年9月27日印发实施,《人力资源管理流程》正在讨论中。

  六是吸收绩效管理先进经验、构建部门KPI指标库、确定了部门负责人KPI承诺书

  09年3月,公司请咨询公司彭荣模总经理为领导班子讲解胡氏绩效考核法,经消化吸收,公司为二级单位管理班子制定出更加科学合理的新型考核办法。针对中层干部和普通员工没有接触过绩效考核的实际情况,公司在09年5、6、7月份,认真组织两级单位部门负责人参加咨询公司KPI的相关培训,构建部门KPI库,多次召开经营班子和两级单位部门负责人参加的KPI讨论会,在顾问老师的指导下,于7月30日确定了总部部门KPI指标库、部门负责人KPI承诺书以及部门主管KPI承诺书,于9月2日确定了二级单位部门KPI指标库和部门经理的KPI承诺书。

  七是引入竞争机制、实施岗位竞聘、两级机构选聘到合适人选

  公司长期以来沿用的是传统的干部任命机制和干部铁饭碗机制,近年来实施的项目经理竞聘、部分岗位管理人员轮岗已收到好的效果,但在全员范围内实施岗位竞聘,在中国华西的历史上还是首次。经周密布置与安排,公司于09年7月2日至7月21日成功组织了包括总部部门负责人、主管及普通员工在内的53个岗位62人编制的岗位竞聘;于09年7月17日至7月30日,成功组织了一、三、安装公司包括部门经理、主管和普通员工岗位的竞聘, 有142人次参加竞聘,共74个岗位96人竞聘上岗。很多员工通过公开、公平、公正的岗位竞聘方式走上新的工作岗位,实现了个人人生的一次有益尝试和成功跨越。

  八是整合制度、修订《员工手册》

  公司在与咨询公司的学习交流过程中,在新的管理咨询成果呈现后,按照新的组织结构、部门职能、岗位职责及优化后的流程,在集团公司19个项目管理文件基础上,新定或修改,形成了较为系统的中国华西七大业务体系共40余项管理制度或办法,为有力有效有序地执行管理制度,公司在九月份组织并完成了第一轮培训,目前正在进行第二轮培训。针对《员工手册》中有关内容已发生较大变化的实际情况,公司已组织相关部门删除了旧内容,采纳咨询公司建议,新增了人力资源管理各大模块及其他关联内容。因《员工手册》还需征求我司各层级的意见,按照规定程序进行审议,所以此项工作由我司在项目结束后单独完成。

  至此,中国华西管理咨询项目各阶段工作均已结束,管理咨询成果均已呈现。

  二、存在的不足

  由于中国华西是第一次引进“外脑”对公司进行组织机构再造和管控水平的提升,准备不够充分,困难估计不足,时间把握不准,存在着诸多不足之处,突出表现在:

  (一)进度严重拖延

  按照合同约定,项目应于08年12月底完成,现在已是09年10月底,整整延迟了10个月。这有方方面面的原因,比如:撰写岗位说明书、进行流程设计、确定KPI库等工作我司人员都是第一次接触,边学边干影响进度;在设计薪酬方案时,既要引入岗位价值评估思想,使薪酬方案体现现进性、科学性,与市场接轨,又要兼顾老的国有企业的传统,包括集团公司现有规定,便于操作,如何在二者之间找到平衡,多次修改方案,上下讨论,多方争求意见,花费时间较长,严重影响了工作进度;08年下半年暴发的金融危机对公司带来严重影响,消耗了两级管理班子成员的大量精力直接影响了项目进度。好在各阶段工作交叉进行,项目没有因此而停滞不前。咨询公司与我司双方也及时沟通、相互谅解,相应调整计划和进度,最终顺利完成项目各阶段工作任务。

  (二)重复性工作较多

  有些同志在任务布置后未引起高度的重视,草草了事,应付差事,导致部门职能说明书、岗位说明书及其它资料的编写不合规范,还造成某些数据的统计有误,往往要返工几次才能符合要求。

  (三)决策程序多,会多效率低

  因为公司体制所限,该走的决策程序一个都不能少,整个项目开展过程中,召开的大大小小的宣讲会、讨论会、征求意见会不下百次,决策效率不高。

  (四)工作量估计不足,过程中实施范围及方案不断调整

  从最初计划在公司所有单位同步展开组织机构再造到选取有代表性的土建公司一、三、四,专业公司安装与装饰,区域公司广州分公司先行实施,再到最后正式实施岗位竞聘的总部及一、三、安装公司,项目实施范围不断缩小。各阶段的方案也是反复修改,少则五、六次,多则几十次。当然,有利之处在于其他未参与实施的单位在后期可以总结经验,提高实施的效率。

  三、努力与改进的方向

  今年根据集团公司的要求,公司主营业务收入要达到30亿,实现利润3000万元,目标任务很艰巨,各级领导同志和全体员工要高度重视,以组织机构再造顺利实施为契机,积极发挥主动性、创造性,再接再厉,抓任务、抢生产、强管理。

  一是已经实施组织机构再造的总部和一、三、安装公司务必认真贯彻应用已取得的管理成果,将绩效考核等工作落到实处,以崭新的精神风貌,切实加强管理。

  二是还没有实施机构再造的单位,要根据中国华西优化手册及一、三、安装公司优化手册,制定本单位机构设置方案,报总部批准后在年底前完成组织机构再造和岗位竞聘。

  三是管理变革是永恒的主题,公司不是经过此次组织机构再造后就可一劳永逸,大家要积极推动管理咨询成果的落实工作,咨询公司在项目结束后还有三个月的跟踪服务期,在此期间,各单位要积极反馈运行效果、对存在的问题要及时咨询、寻求指导,通过大家的共同努力,以全面实现公司的实体化、一体化、市场化。

  同志们!公司历时一年多的时间进行组织机构再造既是公司现实的需要,也是公司持续稳定协调发展的必须,它对于中国华西未来的发展具有重要的指导和借鉴意义,希望同志们立志高远,脚踏实地,珍惜各种有利条件,抓住机遇,再接再厉,抓任务、抢生产、强管理,以科学的方法,加快发展步伐,努力推进中国华西又好又快发展。

  最后,再次对深圳东方大成管理咨询公司的顾问老师们表示感谢!

  谢谢大家!

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