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IT 如何推动业务流程重组:大众汽车集团首席信息官专访

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  • 发布时间:2012-12-20 02:07

【概要描述】当许多首席信息官感到自己离高级管理层越来越远的时候,大众汽车集团的首席信息官Klaus-HardyMühleck却仍然稳坐在执行委员会里,负责制定全公司的业务流程。身为首席信息官,他倡导了全新的IT组织结构,以便更高效、更充分地利用资源。流程整合官员跨越各个业务单元进行工作,以简化整个业务领域的流程设计——例如,通过订单到送货单元的PIO可以评估从客户订单到销售、制造和设计等所有流程。在Mühle

IT 如何推动业务流程重组:大众汽车集团首席信息官专访

【概要描述】当许多首席信息官感到自己离高级管理层越来越远的时候,大众汽车集团的首席信息官Klaus-HardyMühleck却仍然稳坐在执行委员会里,负责制定全公司的业务流程。身为首席信息官,他倡导了全新的IT组织结构,以便更高效、更充分地利用资源。流程整合官员跨越各个业务单元进行工作,以简化整个业务领域的流程设计——例如,通过订单到送货单元的PIO可以评估从客户订单到销售、制造和设计等所有流程。在Mühle

  • 分类:流程优化
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  当许多首席信息官感到自己离高级管理层越来越远的时候,大众汽车集团的首席信息官 Klaus-Hardy Mühleck 却仍然稳坐在执行委员会里,负责制定全公司的业务流程。身为首席信息官,他倡导了全新的 IT 组织结构,以便更高效、更充分地利用资源。流程整合官员跨越各个业务单元进行工作,以简化整个业务领域的流程设计——例如,通过订单到送货单元的 PIO 可以评估从客户订单到销售、制造和设计等所有流程。在Mühleck 的整个职业生涯中,他都在推广使用IT 简化流程、获取竞争优势并创造价值。Detlev Hoch 和 Jürgen Laartz 分别是麦肯锡杜塞尔多夫分公司和柏林分公司的资深董事。最近,他们与Mühleck 探讨了他重组 IT 部门的方式和原因,以及大众汽车集团对此次重组的期望。

  《季刊》:过去几年来,您协助带领大众汽车集团实施了变革——从一个 IT 部门发挥支持作用的公司,发展到一个由 IT 引领变革,并与其他部门领导共同创新的公司。能跟我们谈谈这项变革吗?

  Klaus-Hardy Mühleck:在许多公司与众多行业中,您都会发现,IT 并不是核心能力。IT 的工作就是运行数据中心、准备和服务于不同的客户端——这或多或少都成了一种惯例。而管理层则将 IT 视为成本中心。

  但过去十年以来,大众汽车集团已经开始探讨首席信息官的职责,以及如何将他们的技能集中到业务支持。对于某些新兴行业(如移动通信)的主管来说,这种转变并不困难。但在汽车或能源等更为成熟的行业中,则要付出更多努力,因为要对其他部门的高级管理人员解释,IT 怎样能协助发挥这种领导作用——这可是名副其实的模式转变。因此,如果我们与财务领导讨论财务和控制,就要告诉他们,我们怎样与 SAP 合作来准备会计和控制工作的标准流程。在这一点上我们必须承认,为了制定新流程,我们必须协同工作,将 IT 与业务知识相结合来进行最佳设计。我们称之为“并行工程”。

  在汽车设计中当然也是一样。没有 IT 输入,已不再可能谈论汽车设计或设施制造,因为车辆和工厂都已经数字化——全都基于数字模型。事实上,在我们业务的产品部分,最大的挑战在于提高产品开发速度,以及处理不同产品和版本的复杂性。在我们这样的公司,这种复杂性格外突出,因为我们自己不同品牌的研发部门和外部工程合作伙伴的研发部门之间需要高度的互动。仅仅让 IT 参与已经不够;还必须让 IT 推动创新。

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  《季刊》:这么说来,您重组 IT 部门是为了让它与业务领域协调一致?

  Klaus-Hardy Mühleck:是的,我们对部门设置进行了规划,以便更符合 IT 的发展前景。首先,我们创立了一个新职位 PIO,来领导一些业务领域的战略重新设计。到目前为止,我们已经有四个这样的职位。一位 PIO 在产品创新流程中工作,包括设计、工程、原型设计、生产规划以及加工——即生产一部新汽车的整个流程。第二位 PIO 负责交付,并协助反思下列流程:从第一份客户订单到供应链管理、车间流程,然后再回到客户。第三位负责销售、营销和售后服务,在大众汽车集团、批发商和零售商之间协调这些活动。该职责包括所有分销渠道中的汽车销售,以及售后服务、保修证书和配件。第四位则管理战略和支持流程,其中包括人力资源、财务和控制,以及资金。无论是财会、工程、生产还是物流,这些官员都与业务部门的同行紧密合作,以设计新的架构和流程来激发创新。他们还必须在各自的部门内开发新技能,培养这些 IT 人员,以提高他们处理业务的速度。

  我们还设定了一个新的 IT 设计师团队,由首席技术官统管。我们从原有的 IT 团队中分割出这个团队,并补充了设计技能很强的开发人员和应用程序管理人员。该团队负责所有的技术定义和平台标准,还要管理交付。我们还将应用程序管理活动从开发分离出来,组成一个单独的部门,从而以更低的成本提供品质更高的服务。

  《季刊》:大众汽车集团的 IT 供应组织大部分都在大众以前的子公司 Gedas,而 Gedas 在2005年末被 T-Systems 接管。这对此次变革起到什么作用呢?

  Klaus-Hardy Mühleck:我们在重新制定 IT 战略时,考虑了 IT 需求和供应在组织内的运作方式。我们主要的 IT 服务供应商是 Gedas,但如果要降低其成本,还需要进一步扩大规模。虽然 Gedas 原本是大众的子公司,但我们是按照独立的第三方企业来操作它,因此我们认为,它能提供具有行业竞争力的服务和成本。最近,Gedas 与法兰克福机场的东家兼运营商 Fraport 成功签订了一笔大合同,展现了它的竞争力。我们的董事会曾考虑过几种选择,包括让 Gedas 上市或加大对它的投资。但最后,我们与 T-Systems 建立了一个良好的合作模式——他们做出长期承诺,不仅在文化方面保持一致,同时还保留 Gedas 的全面服务业务。于是我们顺利成交。

  现在,我们的 PIO 集中关注项目管理以及与内部客户的关系,而大部分的 IT 产品则外包给 Gedas,它的重点是 IT 运营和应用程序开发。由于我们过去一直把 Gedas 当作独立的业务单元运营,使其具备自行管理能力,因此我们认为,把它从大众汽车集团分离出去后,不会产生任何新的困难或阻碍。

  《季刊》:留下的内部 IT 会不会与 Gedas 竞争?

  Klaus-Hardy Mühleck:我们的目标是与 Gedas 继续保持合作伙伴关系,因此我们力求一种互补关系。但是,这并不意味着 Gedas 不必关注其竞争力。这意味着 Gedas 可能不得不与其他 IT 服务供应商竞争,而不是与大众汽车集团的内部 IT 竞争。

  《季刊》:这种新结构是否改变了您正在施行的一系列举措?

  Klaus-Hardy Mühleck:虽然我们采用这种结构的时间不长,但已经看到了一些相当明显的变化。在设立流程整合团队之前,我们的工作中只有约18%是针对新计划;其余的都是服务。过去一年来,我们已经变为30%的计划工作,70%的服务——同时降低了 IT 总预算。因此,这些团队中进行的整合工作已经使投资重点转向了创新。

  例如,我们用这个整合流程重新设计销售渠道、集中全球配件业务,并重新制定客户关系的管理模式。大众汽车集团在全球有1.8万个零售商,而在此之前,没有任何客户关系管理的标准。但我们已经设计了一个,随着该标准的不断推广,该创举将节省大量资金。

  产品生命周期管理是另一项极其重要的举措。过去几年来,产品数据的复杂性大大增加,产品组合日渐多样,每种组合内的功能也不断增多。因此,不断改进产品数据管理也变得至关重要。就我们而言,要整合产品开发和订单管理的流程体系,前提就是具备一个以流程为导向的结构。

 

  作者简介:

  Detlev Hoch 是麦肯锡杜塞尔多夫分公司的资深董事;Jürgen Laartz 是麦肯锡柏林分公司的资深董事。

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