换老婆与换组织

　　我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪。天天贷一批款，陪两天领导， 钱没有了， 再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。

　　有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训， 就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四、五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。

　　很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。

　　从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。

　　组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

　　民营企业的组织演化路径

　　回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？

　　民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。

　　到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。

　　2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。

　　从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。

　　混合所有制的组织优势

　　也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够