【清洁能源】｜从“规模扩张”到“体系支撑”：国家电投集团广西电力携手东方大成管理咨询落地人力资源体系提升咨询案例

一、客户公司背景：清洁能源扩张带来管理升级需求

企业拥有较为年轻的人才队伍和较强的发展动能，但快速扩张也使原有管理机制承受压力。项目的核心并非单项制度修订，而是回答“战略需要怎样的组织、组织需要怎样的岗位、岗位需要怎样的人才、人才如何被评价和激励”这一连贯命题。

二、核心痛点：业务发展快，管理机制需要同步跟进

1. 总部与所属单位权责边界仍需厘清

不同业务类型、发展阶段和地域分布对管控模式提出差异化要求。部分事项的决策权限、协同界面和责任主体不够清晰，总部职能与所属单位管理职责之间仍存在交叉或空白，影响决策效率与执行衔接。

2. 岗位编制与业务工作量的联动不足

开发、建设、生产运营和专业服务单位的用工逻辑不同。原有定岗定编方式较难充分反映项目阶段、设备规模和工作负荷变化，也不利于区分核心岗位、自有人员配置与可外部协作事项。

3. 人才储备与未来发展要求存在结构性差距

业务增长加大了对复合型管理人才、关键专业人才和后备力量的需求。企业需要通过系统盘点识别队伍结构、岗位匹配与梯队风险，并将中期人才规划转化为可执行的年度任务。

4. 薪酬与绩效机制的牵引作用有待增强

岗位价值、薪酬等级、档位进入和动态调整之间需要形成更清晰的规则；同时，绩效指标还需进一步承接部门职责和重点任务，优化低绩效复核、反馈改进与结果应用机制。

三、解决方案：以组织岗位为基础，构建一体化管理体系

东方大成将项目定位为人力资源体系的协同提升，而非若干制度文件的简单叠加。项目组通过访谈调研、资料分析、岗位梳理、人才盘点、方案研讨与试点验证，围绕组织、人才、薪酬、绩效四条主线形成相互衔接的解决方案。

图1 以业务战略为牵引的一体化人力资源提升框架

1. 优化组织管控与“三定”，让权责和资源配置更贴近业务

项目组首先梳理总部核心职能，明确投资决策、经营管理、专业支持和监督保障等事项的职责边界及授权关系；再按业务类型规范所属单位的部门设置、岗位设置与职责接口。对于随项目阶段和工作量变化明显的开发、建设及生产岗位，引入动态配置思路；对于专业管理岗位，则重点保障职责稳定与专业连续性。

在岗位梳理基础上，项目进一步识别核心业务、核心岗位和关键能力，明确自有人员应承担的关键职责，以及适宜通过市场化协作解决的辅助事项，为组织精干、资源共享和专业化运营提供规则基础。

2. 开展人才盘点并调整人才规划，形成年度行动清单

围绕管理人员和关键岗位人才，东方大成从能力素质、工作业绩、发展潜力和岗位适配等维度开展盘点，识别关键人才、后备人选和能力短板。盘点结论不止用于人才标签，而是进一步衔接培养计划、轮岗历练、岗位补充和梯队建设。

同时，项目结合企业发展节奏，对人才队伍规划进行校准，并将阶段性目标分解为年度行动事项，明确责任部门、实施节点和检验方式，提升人才规划的可执行性。

3. 以岗位价值为基础优化薪酬机制，明确套改与动态调整规则

项目以岗位价值评估为基础，统筹内部公平、市场竞争和历史衔接，优化薪酬等级与档位结构。员工进入相应薪档时，综合考虑岗位、绩效表现、任职经历和专业贡献，形成可解释的套改规则；同时优化基层岗位的薪酬构成，归并口径不一的津补贴项目，使收入结构更加规范透明。

薪酬机制还与岗位调整、能力发展和绩效结果建立联动，避免一次套改后再次固化，让员工能够理解“岗位价值决定薪级区间、持续贡献影响档位发展”的基本逻辑。

4. 强化绩效目标承接与复核反馈，推动评价结果可沟通、可改进

项目根据部门职责和岗位责任优化指标体系，使经营目标、重点任务与岗位工作形成纵向承接。对于关键任务，引入分级评价与过程记录，提升评价依据的清晰度；对于排名靠后或存在争议的评价结果，设置复核与沟通环节，避免单次评价直接定论。

绩效结果进一步与薪酬调整、人才培养和岗位发展衔接，使绩效管理从年末打分转向目标澄清、过程跟进、评价反馈和改进行动的完整循环。

5. 采用“分类—试点—复盘—推广”路径，兼顾统一规则与业务差异

考虑到企业所属单位类型多样，东方大成并未采取一次性全面铺开的方式，而是按业务形态识别共性与差异，选择代表性单位开展试点。在试点中验证组织、岗位、薪酬和绩效规则，收集管理者与员工反馈，再对制度口径、工具表单和实施流程进行校准，最终形成面向同类单位的推广模板。

项目组同步把制度要求拆解为管理动作，明确各单位在岗位梳理、人员套改、目标设定、绩效复核和结果反馈中的责任主体、操作步骤与资料标准。对于试点中出现的共性疑问，形成统一解释口径；对于业务差异引发的特殊事项，则保留必要的审批与调整通道。

在推广阶段，企业可根据同类单位的业务变化持续校准岗位和编制，并通过管理者培训、工具演练和阶段复盘巩固制度运行。这样既保证集团层面规则一致，也避免制度脱离具体业务场景，为后续自主维护留出空间。

图2 分类试点、复盘校准与同类推广机制

四、项目成果：形成相互衔接、可持续维护的制度基础

项目形成了涵盖组织职责与岗位编制、岗位价值评价与薪酬管理、绩效管理、人才盘点与人才规划等内容的系列成果，并配套相应流程、标准和应用工具。各模块以岗位体系为共同接口，减少了制度之间各自为政的情况。

更重要的是，企业在项目过程中建立了分类管理、动态调整和持续复盘的思路：组织与编制能够根据业务变化进行校准，人才盘点能够转化为培养和配置动作，薪酬与绩效规则也具备后续维护依据。这些机制为企业进一步提升组织效能、强化人才支撑提供了管理基础。

五、结语：人力资源体系要与业务成长同频

清洁能源企业的竞争，不仅体现在项目获取、投资建设和运营能力，也体现在组织能否快速响应、关键人才是否充足、激励机制能否持续释放活力。通过组织、人才、薪酬和绩效的一体化设计，企业能够把发展要求转化为岗位责任、人才标准与管理动作，让人力资源管理从后台支持走向经营协同，为持续发展提供更稳定的组织支撑。

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图3 东方大成管理咨询一站式人力资源解决方案