【电梯制造】｜宁波力隆集团携手东方大成管理咨询落地组织优化与定岗定编改革咨询案例

组织优化｜价值链梳理· 岗位说明书 · 差异化定编 · 共识落地

当经营环境趋紧、业务复杂度上升，企业真正需要解决的并不只是“减多少人”，而是厘清组织权责、明确岗位要求，并用可解释的方法回答“业务需要多少人”。宁波力隆集团的实践，是一次从组织梳理走向科学定编的系统改革。

1. 经营压力上升，人力成本需要更精细地管控

案例汇编显示，公司收入增长趋缓，原材料与各项成本费用带来持续压力。单纯压缩费用难以解决根本问题，人力配置必须与真实业务量和流程效率重新匹配。

2. 管理条线不清，部门职能存在缺失、错位与弱化

部分部门存在多头管理，个别职能归属与业务逻辑不一致，生产计划与物料管理之间的衔接也影响交付掌控。组织架构、部门职责和业务流程之间未形成清晰一致的关系。

3. 岗位职责不清，任职要求和编制依据不足

员工岗位职责与任职资格缺乏系统说明，既难以准确评价岗位工作量，也不利于识别人员能力与岗位要求之间的差距。企业过去在扩张中形成的人员规模，未能随经营变化同步调整。

1. 以价值链分解部门职能

项目从行业价值链出发，逐层识别各环节所需核心职能，再将职能归集至相应部门，检查职能遗漏、重叠和错位，为组织架构优化与管理条线调整奠定基础。

2. 把岗位说明书写到可用于工作量核算

咨询组细化岗位工作内容、工作频次与任职要求，使岗位说明书不仅用于职责描述，也能支持日常与阶段性工作量核算，为工作量调查法提供可靠输入。

3. 采用“先宏观、后微观”的定编顺序

项目先从公司整体业务发展和人员总量出发进行宏观定编，再结合各部门、各职类的工作特性开展微观测算，最后根据研讨结果进行优化调整，避免局部测算脱离整体经营约束。

图1：力隆集团岗位定编的宏观—微观推进流程

4. 针对不同岗位采用差异化定编方法

行政人事、财务、技术、销售、采购、品质、生产计划等岗位的工作特性并不相同，项目没有套用单一模型，而是综合使用工作量调查、回归分析、劳动生产率、行业比例、管理层与专家意见、技术人员项目定编等方法。

图2：力隆集团面向不同岗位采用的六类定编方法

5. 让业务部门参与测算与共识形成

定编结果需要领导层认可，也必须获得业务部门理解。咨询组通过多轮研讨和交流，让部门管理层参与方法选择、数据核对与方案讨论，在形成基本共识后再提交公司审核，提升方案的可执行性。

项目形成组织优化方案、组织管理手册和岗位说明书汇编，帮助公司明确部门职能、管理关系与岗位责任；同时形成定编方案、定岗定编表及配套管理制度，使编制从经验判断转向有方法、有过程、有规则的管理。

案例汇编记录，项目推动公司对人员规模进行实质性优化，并将组织结构和人力配置调整建立在明确的业务逻辑与岗位依据之上。本文按公开发布要求不披露具体人数、比例和岗位明细。

宁波力隆集团项目表明，科学定编必须建立在组织权责清晰、岗位内容具体、方法与岗位特性匹配的基础上，并通过业务共创把测算逻辑转化为可执行的管理共识。只有这样，人员优化才能兼顾经营效率、岗位合理性与组织稳定。

图3：东方大成管理咨询品牌与服务能力概览