绩效管理咨询公司哪家好，如何做好绩效面谈与辅导？

绩效管理咨询公司哪家好，如何做好绩效面谈与辅导？

【摘要】：考核表格填完、分数打完，绩效管理的价值其实还没有产生。员工从考核中得到的常常只是一个分数，管理者也没有通过考核改进团队工作。绩效面谈与辅导是让考核发挥作用的关键环节，但很多企业既没有面谈要求，也没有给管理者提供方法。本文梳理绩效面谈缺失的四类原因，结合东方大成在制造企业的项目实践，说明面谈准备、沟通要点与改进计划的设计方法。

很多企业的绩效流程分为三段：年初定指标、过程填表、年末打分。中间没有沟通，年末的分数就成了唯一产出。员工知道结果，却不知道原因，也不知道下一步该改什么。

面谈缺失会带来两项成本。一是改进机会被浪费：问题没有在过程中暴露和纠正，只能累积到年末；二是信任被消耗：员工认为考核是扣钱工具，管理者的评价能力也受到质疑。

东方大成在绩效体系类项目中，通常把绩效面谈、绩效辅导与改进计划作为制度的一部分固定下来，而不只交付指标表。以下先看四类常见原因。

一、绩效面谈缺失的四个核心原因

1、制度里没有面谈环节

如果绩效管理制度只规定指标、评分和奖金计算，没有规定面谈的时间、内容、记录和复核要求，面谈就会变得可有可无。企业需要把面谈写成流程中的固定动作：年中回顾与年末评定的谈话时间、参与人、记录归档方式。

2、管理者缺少面谈方法

很多管理者由业务骨干转任，评价和反馈的方法多来自个人经验。面谈容易变成两种情况：一种是只报分数，不谈原因；另一种是把面谈当成批评，员工带着情绪离开。企业需要提供面谈框架与练习，例如从事实出发、区分结果与原因、给出具体改进建议、约定后续支持。

3、考核结果与收入机械绑定，面谈变成谈钱

如果分数直接等于奖金数额，面谈很容易陷入争分数、争档次的讨论。可行的做法是把评价与回报分开：先确认工作事实与评价结论，再说明结果应用规则。制度上，结果应用规则应在期初就明确，而不是期末再决定。

4、缺少绩效改进的后续安排

面谈结束不等于改进发生。企业需要为评价靠后的人员制定改进计划：明确需要改变的具体行为和衡量方式、提供哪些支持（培训、辅导、轮岗）、多长时间复核、达到什么标准视为改善。有企业的诊断显示，绩效表现没有辅导、绩效改进没有关注，考核结果被简化为分奖金的工具，这类问题需要通过制度与管理者能力同时解决。

环节、方法、规则、跟进，四个方面共同决定面谈能否真正改变工作。考核的技术问题解决之后，管理者的沟通能力往往成为新的瓶颈。

二、东方大成：绩效管理落地的专业伙伴

1、把面谈与辅导写进制度流程

顾问会在绩效管理制度中明确面谈的节点、内容要求与记录方式，并规定管理者在绩效管理中的具体职责，使面谈从"建议做"变成"必须做"。

2、为管理者提供方法与工具

项目通常包含管理者的绩效管理训练：如何设定目标、如何在过程中反馈、如何准备面谈、如何处理分歧、如何与员工共同制定改进计划，并提供面谈记录模板与评价校准方法。

3、建立评价与改进的闭环

绩效结果用于激励分配、干部评价和改进计划三个方向。对评价靠后的人员，明确改进事项、支持措施与复核节点；对评价优秀的人员，说明其在薪酬、晋升与培养上的优先顺序。

三、东方大成与广州万宝集团压缩机有限公司的激励性薪酬体系案例

1、合作背景

广州万宝集团是以制冷产品、家用电器的研发生产销售，以及资本投资管理、商业贸易为主业的大型综合性集团，拥有多个生产基地。企业在发展中面临分配机制不匹配的问题：现有薪酬体系激励性较弱，岗位价值体现模糊；薪酬结构复杂、工资项目较多；内部出现新老倒挂，缺乏稳定的调薪机制，政策不透明，员工对收入增长没有预期；绩效考核不够透明，员工质疑其公平性，绩效表现没有辅导、绩效改进没有关注，考核结果被简化为分奖金的工具，绩效指标的战略支持作用也体现不足。

2、东方大成的解决方案

项目分三步：第一，管理诊断，通过一对一访谈、抽样问卷和文件研究，了解两地在组织、流程、岗位、薪酬、考核、培训、发展等方面的现状与期望；第二，组织职能优化，通过行动式学习方式培训部门负责人掌握工作分析与岗位说明书编写方法，完成3个职能部门优化和129个岗位的岗位说明书；第三，激励性薪酬设计，进行岗位相对价值评估，把评价结果与市场工资做回归拟合，确定薪酬策略与结构，设计薪酬类别、中位值、级差、级幅、薪档与薪酬曲线，套档框算工资总额并测算到人，结合两地实际设计三套方案比较后择优，同时对薪酬管理人员开展系统实操培训。项目成果中包括绩效与薪酬的挂钩办法以及职业规划管理制度。

3、项目成果与管理价值

公开资料显示，项目交付了管理调查诊断分析报告、组织结构图、部门职能手册、职位评价手册、职位说明书手册、薪酬福利管理手册、薪酬等级对照表、绩效与薪酬的挂钩办法、岗位管理办法与职业规划管理制度。企业人力资源负责人反馈，按新的薪酬体系发放工资后员工反应平稳。其价值在于把考核、分配与职业发展放在同一框架内，使绩效结果有明确的兑现路径。需要说明的是，绩效与薪酬的挂钩比例须结合企业支付能力和岗位特性测算，不能照搬。

四、选择绩效咨询，先看面谈有没有方法

企业可以要求候选机构说明：面谈在流程中的什么位置、管理者需要准备什么、分歧如何处理、改进计划如何跟进、评价结果如何应用。若机构只交付指标库和评分表，不涉及管理者的评价与沟通能力，绩效管理仍会停留在填表层面。

起步时建议先在一个部门试运行完整流程，重点观察面谈质量与改进计划的执行情况，再逐步推广。东方大成长期专注人力资源管理咨询，可围绕绩效制度设计、管理者绩效管理训练、评价校准与改进计划提供支持。