【建筑实业】｜陕西中万晟华携手东方大成管理咨询落地战略、流程与3P体系协同改革咨询案例

2026-09-09

战略规划｜集团管控｜组织流程｜薪酬绩效｜人才职业化

当企业从单一业务走向多元产业集团，真正的挑战往往不是业务数量增加，而是战略、权责、流程和人才机制能否同步升级。陕西中万晟华实业集团引入东方大成，围绕战略方向、集团管控、组织流程与3P体系开展一体化改革。

图1：陕西中万晟华管理咨询项目启动会

一、客户背景：多元业务发展提出集团化管理新要求

客户背景｜陕西中万晟华实业集团有限公司

陕西中万晟华实业集团有限公司成立于2019年，业务覆盖建筑、房地产开发、生态农业、智能制造、餐饮等多个板块，是一家多元化综合性实业集团。随着业务版图扩展，集团需要建立与多业态经营相匹配的战略规划、管控边界和管理机制。

二、核心痛点：业务已经多元，管理体系仍需成型

1. 战略方向与实现路径不够清晰

集团由相对单一的建筑地产业务向多业态发展后，需要进一步明确各业务板块的战略重点、阶段目标和实现路径，使多元业务形成共同方向。

2. 集团管控沿用原有模式，授权与活力需要平衡

集团成立后，对子公司的管理仍较多沿用建筑类企业的管理方式。不同业态对决策效率和授权边界的要求不同，统一模式难以兼顾风险控制与经营活力。

3. 关键岗位任用缺少统一评价依据

核心岗位人员的能力与岗位要求存在不完全匹配的情况，外部引进人员也需要检验与企业的适配性，因此亟须建立较为科学的人才测评和盘点机制。

4. 薪酬与绩效衔接不足，专项激励仍待完善

定薪与调薪标准不够清晰，薪酬和绩效关联不足，已有项目制激励仍需完善。同时，职业化培训基础和管理制度积累相对薄弱，增加了体系建设与落地的复杂度。

三、解决方案：让战略、权责、流程与3P机制相互咬合

1. 从战略规划到经营绩效，建立目标落地链条

项目开展战略分析，梳理使命、愿景、核心价值观和中长期战略规划，并为各子公司形成年度经营目标责任机制，将经营目标、考核规则与支撑材料纳入统一管理。

2. 明确集团管控边界，重构组织与关键流程

围绕不同子公司的业务特点分析管控模式，明确人才、财务、资产及业务等关键事项的权责边界；同步优化集团及子公司组织架构、部门职能和岗位职责，梳理跨部门与子公司关键管理流程。

图2：陕西中万晟华战略研讨现场

3. 以岗位、薪酬、绩效为主线完善3P体系

项目围绕高管和员工薪酬管理、岗位价值评价、绩效管理与绩效合约形成制度化成果，使岗位责任、薪酬标准、考核过程与结果应用相互衔接。针对不同业务板块及关键人员，专项激励方案按业务特征分类设计。

4. 以人才盘点和职业化建设支撑组织能力

通过人才盘点与PDP测评分析识别人才特质、发展潜力和后续行动方向，并形成管理人员及全员职业化手册，覆盖职业精神、工作作风、计划执行、沟通协作、团队建设、员工培养与激励等内容。

5. 以宣贯、签约、回顾和复盘推动方案实施

咨询团队不仅完成方案设计，还配合客户开展薪酬激励成果宣贯、目标签约、绩效问题回顾和复盘修正，使制度从文本逐步进入管理动作。

图3：陕西中万晟华年度目标绩效签约现场

四、项目价值：把多元业务纳入同一套经营管理逻辑

项目总结资料显示，相关体系建设按计划完成，并基本达到客户在启动阶段提出的科学规范、务实管用和操作便捷等要求。客户方在总结中提到：项目帮助集团明确发展方向与战略目标，搭建组织架构并厘清部门、子公司和岗位职责；跨部门及子公司流程手册促进工作衔接；职业化手册明确管理人员与员工的行为要求；绩效制度则为考核实施和结果应用建立了共同规则。

这些成果共同形成了从战略到经营、从集团到子公司、从组织岗位到薪酬绩效、从人才评价到职业化行为的管理闭环，为多元业务协同与后续制度执行提供基础。

五、结语：集团化改革，关键是系统协同而非单点修补

中万晟华项目表明，多元化集团的管理升级不能只解决某一项制度问题。只有让战略方向、集团授权、组织流程、岗位价值、薪酬绩效和人才发展相互衔接，才能把扩张形成的复杂度转化为可管理、可执行、可复盘的经营秩序。

六、关于东方大成管理咨询

专注人本 · 突破绩效

东方大成始于2004年，长期深耕人力资源管理咨询与组织效能提升，围绕人力规划、组织优化、人才盘点、绩效管理、薪酬激励和降本增效等关键议题，为企业提供从管理诊断、方案设计到落地辅导、跟踪优化的一体化支持。

东方大成十分重视将东西方前沿管理理念与思想转化为企业可执行、可衡量、可持续迭代的制度与机制，帮助企业理清组织权责，建立相对公平的价值评价与分配规则，激活关键人才与团队动力，使人力资源管理更好地服务经营目标和组织长期发展。