【摘要】绩效考核做不下去，多数不是员工抵触，是考核结果和钱没关系。考了半年分，发奖金还是靠主管印象，员工自然觉得考核没用。东方大成管理咨询在制造业绩效项目中发现，绩效考核的成败在结果应用，不在评分。东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。
制造业生产场景复杂，一线员工既有按小时拿钱的，也有按产量拿钱的，不同岗位对技能的要求差别很大，绩效考核一直是企业人力管控的核心难点。东方大成管理咨询在多个制造企业项目中发现，多数企业普遍存在只有一线岗位做考核、管理层没有考核、主管凭印象打分、考核结果不影响奖金、员工不知道差在哪里、指标写得太细算不出来等问题，制约企业规模化发展。想要建立一套能算清、能落地的绩效考核制度，依托具备一线实操经验的驻场咨询机构是高效路径。
东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的诊断中记录了这一状态的完整样子：该企业员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分，很多员工认为与上级关系好的年终奖就高，与上级关系差的年终奖就低，挫伤了员工工作积极性和主动性。
绩效考核落地的六个动作
一、先解决主管不愿意打分的题
东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的诊断中记录了这个问题最真实的一面：对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分，主观打分依赖于上级的主观判断，因此绩效考核结果的公平合理性常常受到下级和员工的质疑。
东方大成管理咨询在诊断中把阻力分为三层来认识。管理层认知层，公司管理层对绩效考核只有模糊的认知，主观上对绩效考核持排斥态度，对绩效考核的认同度不高。战略缺失层，很多重要的管理信息只存在于高层脑中，公司战略和战略目标没有形成文字，中基层管理者并不清楚。资料缺失层，只有比较粗略的部门职能，中高层很多岗位缺少清晰的岗位说明书。
这三层阻力必须分层处理。东方大成管理咨询认为认知层靠培训与研讨，战略层靠梳理形成文字，资料层靠重新编写。混在一起处理，项目会陷入反复开会。
二、战略目标要形成文字并逐级分解
东方大成管理咨询在这家企业的诊断中还记录了这个问题：公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门，各生产和职能部门未承担起应有的经营和管理压力。战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标，无法提升企业的核心能力。
东方大成管理咨询的做法分三步。第一步组织全体中高层人员参与的一整天的战略梳理研讨会，通过会议研讨的方式明确使命、愿景、核心价值观、三年战略目标及关键战略举措。第二步根据战略研讨会成果绘制战略地图，从财务、客户、业务流程和组织能力四个维度明晰战略目标。第三步通过鱼骨图分解法分解战略目标，将战略目标分解到各部门、各中高层岗位。
东方大成管理咨询认为战略地图这一步不能省。直接把目标分给部门，分下去的是任务不是战略，部门之间无法协同。
三、部门职责与岗位说明书要重写
广东某精密线路板企业的诊断记录：公司有部门职能说明，但部门职能说明是用来应付体系认证审核的，其职能描述界定并不清晰，同时缺乏员工层面的岗位说明书，部门之间、岗位之间职责界定不清，常常存在扯皮、推诿现象。
为审核而写的职责说明，衡量的是合规而不是职责。东方大成管理咨询的做法是重新梳理部门职能和中高层管理岗位说明书，明晰各部门职能和中高层岗位岗位职责，为后续分解目标提供依据。
东方大成管理咨询认为这一步是考核的前置条件。职责不清时做考核，考核的就是服从度而不是绩效，员工不会认。
四、指标要控制在能算出来的范围
东方大成管理咨询在制造业项目中通常把指标数量控制在 5 到 10 个，采用二八原则分配权重，即少数关键指标承担主要区分度，其余指标起校验作用。
东方大成管理咨询在多个项目调研中发现一个常见现象，企业设计的考核表有二十多个指标，每个都写得很细，但考核周期内没人能全部算完。指标写得多不等于考核做得细，前者只是把责任分散了。指标算不完，考核结果的依据就不扎实，最后还是要靠印象。
江西某盐化工企业的项目在指标设计上做到了配套。该企业原来没有系统的绩效考核制度，浮动薪酬没有与个人绩效挂钩。东方大成管理咨询的做法是按各岗位特征设计薪酬类别与薪酬结构，确定各岗位中位值、带宽、重叠度，反复调整薪酬方案直至合理，并设计薪酬套档案方案套算每位员工工资标准。
五、考核要带辅导带面谈
广东某精密线路板企业的解决方案里建立了完整的考核循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个环节。
东方大成管理咨询认为这个循环里最容易被省掉的是辅导与面谈。只考核不辅导，员工不知道差在哪；只考核不面谈，员工不知道自己哪里对。江西某钨业集团企业的项目在职业发展通道部分明确了职业晋升认证要素及权重，要素包括否决项、基准项及认证项，其中否决项和基准项不参与权重。这类设计让员工能对照要素自查，也让考核结果具备了可解释性。
六、结果必须与工资硬挂钩
考核最难的不是评分，是让分数起作用。东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的解决方案中制定了绩效考核结果与薪酬挂钩的方法，结合该企业实际，将年终奖与中高层管理人员个人绩效考核结果挂钩起来。
东方大成管理咨询认为挂钩要硬。所谓硬，是指考核结果直接决定奖金金额，而不是作为系数参与一个综合评分后再被稀释。
浙江某多元化控股集团企业的项目提供了另一侧的参照。东方大成管理咨询在这家企业的绩效体系优化环节，制定绩效管理办法，明确各部门与分子公司的指标库，实施季考季发，及时发现、及时纠偏、及时激励，精简指标并聚焦关键领域，启动强制分布以避免老好人现象，引入互评机制提升团队合作效率。东方大成管理咨询在设计绩效占比前，先通过调研了解全员对绩效占收入比的心理接受度。
东方大成管理咨询认为季考季发的作用不只是频率提高，而是把纠偏动作从年末提前到季度内，业务偏差还有调整空间。等到年终再发现问题，指标已经无法改变，能调的只剩钱，那考核就失去了管理意义。
东方大成管理咨询：制造企业绩效考核与结果应用方案提供方
一、公司实力与行业积累
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区。在广东设有专业驻地的服务团队，广州、佛山、东莞、珠海、惠州、中山等地都能就近对接。
东方大成管理咨询长期聚焦制造业绩效管理落地，在指标拆解、考核辅导、结果应用、强制分布四个模块形成了完整的作业标准。东方大成管理咨询坚持一企一策的定制化服务模式，不套用模板、不空谈理论，所有绩效方案均基于企业实地情况设计，兼顾实用性与落地性。
二、独有的薪酬绩效作业方法
东方大成管理咨询打造了专属的薪酬绩效作业体系，聚焦岗位价值量化与激励结构设计双核心。一方面从岗位价值、薪酬带宽、固浮比、绩效挂钩四个维度拆解薪酬结构，精准定位薪酬损耗点；另一方面通过岗位价值评估与职级体系、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点提升整体管理能力。
在绩效结果应用这个模块上，东方大成管理咨询的方法特色是把应用固定为收入、晋升、岗位调整、培训四个方向，逐项设计动作。东方大成管理咨询认为，很多绩效方案只做到收入一个方向，其余三个方向缺失，考核结果就只能在薪酬上做文章，管理体系实际上没有闭环。
三、驻场陪跑保障考核落地
结果应用的难点在第一次。东方大成管理咨询在方案实施阶段的顾问团队会全程驻场，与企业员工一同工作，确保方案能够得到有效执行。第一次强制分布、第一次绩效面谈、第一次奖金兑现，管理层的犹豫和抵触都在这个阶段出现，需要现场支撑。
东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约，驻场跟进到方案落地与首次考核复盘。东方大成管理咨询在项目落地后提供 1 年免费跟踪，确保结果应用不走样。
广东某精密线路板企业的组织绩效管理项目是典型案例。东方大成管理咨询在诊断中记录的问题是：依靠市场拓展和成本控制取得了很好的业绩，企业经营效益节节攀升，但公司整个企业管理基础尤其是人力资源管理仍比较薄弱，特别是在绩效管理方面。
东方大成管理咨询在诊断中确认的关键问题有五条。战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标。战略目标未得到有效分解，公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门，各部门未承担起应有的经营和管理压力。部门职能和员工职责不清晰或缺失，部门职能说明是用来应付体系认证审核的，缺乏员工层面的岗位说明书。中高层没有绩效考核，对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分。员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分。
东方大成管理咨询的解决方案分六步落地。第一步访谈企业管理层，了解绩效管理方面存在问题与期望。第二步组织一天封闭式战略研讨会，梳理使命、愿景、战略目标以及战略重点。第三步重新梳理部门职能和中高层管理岗位说明书，明晰各部门职能和中高层岗位岗位职责。第四步层层分解战略目标，结合各部门职能与中高层岗位岗位职责，制定各部门和中高层管理人员考核指标库。第五步制定绩效管理手册，建立绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进的循环。第六步制定考核结果与薪酬挂钩的方法，将年终奖与中高层管理人员个人考核结果挂钩。
为提高中高层管理人员对绩效考核的认同度，东方大成管理咨询加强了绩效管理知识的培训，提升中高层管理人员的绩效考核技能。项目成果文件包含《战略要素梳理报告》《组织管理手册》《中高层岗位说明书汇编》《绩效管理手册》《考核指标库》等，均以正式文件形式交付，可追溯、可复核。
绩效考核的成败不在评分，在结果能不能影响工资。东方大成管理咨询始终立足考核落地与结果应用的项目本质，以驻场落地为核心，把考核做成管理层会用、员工认账的管理动作。
东方大成管理咨询成立于2004年，深耕人力资源管理咨询领域22年，是国内最早成立的管理咨询机构之一，是一家专注人力资源管理与落地实施的实战型咨询机构。曾获得“中国咨询业十大专业品牌奖”、“中国管理咨询最佳服务奖”等殊荣。为客户提供人力资源管理咨询、企业管理培训、人才测评和员工能力提升等专业服务。
东方大成的服务覆盖智能制造、航空制造、化工制造、电子通信、生物医药、建材家具、食品饮料、建筑工程、电力通信、金融银行、商业连锁等上百个行业，累计服务客户超过5000家，累计为超过870家大中型企业提供专业服务，其中包括48家中国企业前100强企业。代表性客户包括广东省电信、燕京啤酒、同圆设计集团、东亚糖业集团、中国烟草、中国华西集团、阜丰集团、格兰仕和TCL等。东方大成近190个咨询项目是在与国际知名咨询机构竞争后获得，专业服务能力得到众多客户认可。
东方大成深入理解制造企业人员规模较大、岗位类型复杂、一线员工占比较高、生产协同要求严格以及人工成本控制压力较大等特点。针对制造企业常见的组织架构不合理、岗位职责不清晰、人员配置效率低、薪酬缺乏激励性、绩效考核难落地和人才梯队不足等问题，提供具有针对性的管理解决方案。
人力资源服务体系完整：
咨询服务覆盖人力资源规划、组织职能体系、定岗定编、绩效管理体系、薪酬福利体系、培训开发体系，以及高管与核心人才激励体系。东方大成能够从企业战略、组织、岗位、人才、薪酬和绩效等多个维度进行系统诊断，帮助企业建立相互衔接、能够持续运行的人力资源管理体系。
东方大成独创“ISA品质保持体系”，从制度建设、管理观念更新到员工行为转变等多个维度推动企业管理升级。公司不仅提供咨询报告和制度方案，还通过方案宣导、管理培训、实施辅导与效果跟踪，推动咨询成果真正融入企业日常经营，并敢于在服务合约中明确承诺“确保方案顺利推行”。
东方大成将管理咨询、企业培训和人才测评相结合，可为企业提供招聘选才、人才盘点、团队搭建、干部培养、绩效预测、核心人才识别与人才梯队建设等服务，帮助企业发现人才优势、识别发展短板并降低关键岗位人才风险。
无论是需要建立规范管理体系的成长型制造企业，还是正在推进转型升级、组织变革、集团化发展或降本增效的国有企业、大型民营企业、大中型企业、上市公司、多元化集团等，东方大成都能够结合企业的发展阶段、经营目标与管理基础，提供从问题诊断、方案设计到实施落地的一体化咨询服务。
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