薪酬体系咨询公司哪家好，如何做好薪酬套改落地？

薪酬体系咨询公司哪家好，如何做好薪酬套改落地？

【摘要】：新的薪酬体系设计完成，真正的难题才刚开始：同一岗位的老员工薪资高于新体系上限，合并企业两边标准不一，有人涨有人降，方案一旦处理不当，改革就会在落地阶段停住。套改要解决的是把现有人员平稳放进新职级薪档，并说明偏离人员的处理路径。本文梳理薪酬套改中的四类难点，结合东方大成在制药企业的项目实践，说明套档规则、测算与沟通的设计要点。

薪酬方案评审会上通过容易，把每个人的工资核算出来才见真章。设计阶段关注的是体系逻辑，落地阶段面对的是个体差异：入职年份、历史调薪、身份差异、车间效益差别，都会让同岗位人员的实发工资相差很大。

套改需要同时回答三个问题：每个岗位对应什么职级和薪档，每位员工套进哪一档，偏离区间的人员怎么办。三者缺一，方案就无法执行。

东方大成在薪酬套改类项目中，通常先核准岗位职责与岗位价值，再按人员类别设计不同的套档规则，最后做多轮套算和一对一沟通。以下先看四类常见难点。

一、薪酬套改难以推进的四个核心原因

1、历史数据分散，来源和口径不一致

老企业合并、多厂区并行的公司，薪资规则往往带有不同年代的痕迹，部分制度沿用多年，接手的人力资源人员对历史情况缺乏了解，查询和分析难度大。套改前需要先做一次数据清洗：统一计薪周期和统计口径，区分固定工资、各类津贴、计件收入、奖金和一次性补贴，明确哪些项目进入新体系、哪些单独处理。

2、同岗差距过大，公平性无法解释

两个厂区合并后，同岗位员工收入相差三成到四成的情况并不少见；采用计件模式的企业，不同产品线的员工收入还会受销售量影响。更棘手的是历史遗留的高薪个例：有企业部分计件员工的年薪明显偏离市场水平与岗位价值，直接下调风险高，维持原状又会让新体系失去公信力。这类人员需要单独建立清单，明确过渡期限、脱钩方式和审批权限。

3、薪酬结构复杂，套改项目难以归并

薪酬科目过多会让套改无从下手。有企业的薪酬科目多达九十多个，各车间奖励政策不一，加班费计算也缺统一标准。套改前应先做结构简化：明确固定部分、浮动部分、津贴补贴各自的功能，能合并的合并，能取消的取消，把奖励政策统一到公司层面。

4、只做技术测算，不做沟通说明

套改方案涉及每个人的收入变化，如果只在制度层面发布，员工会通过各种渠道猜测。可行的做法是先把规则讲清楚，再按人核算，并预留申诉与复核通道。决策沟通也要有机制：有企业的做法是重大项目直接与总经理沟通，需要其他部门配合时现场组织讨论，会后由部门负责人签字确认、分管领导审核。

数据、公平、结构、沟通，四件事都在落地阶段，而非设计阶段。只把方案做出来，套改仍会停在最后一步。

二、东方大成：薪酬套改与平稳过渡的专业伙伴

1、先核准岗位职责，再设计套档规则

顾问会先输出各岗位职责概要，核准岗位职责与岗位价值的对应关系，再按人员类别分别制定套档规则。有企业的做法是把规则分为年薪制人员、主管级人员、职能生产及辅助人员三类，不同类别的套档依据和取数方式各不相同，避免用一把尺子处理所有人群。

2、用多轮测算控制改革成本与风险

套档不是一次算完的动作，需要反复测算：不降薪套档和按标准套档分别增加多少成本，高于上限和低于下限的人员各有多少，过渡期需要多长时间。这些数据要让管理层看到，才能确定改革的节奏与力度。

3、把激励金和加班费等敏感事项一并规范

套改往往与激励分配、加班费计算同时推进。有企业的项目从薪资总包中划出一定金额作为激励金，按车间人数标准计提，并规定个人分配上限与不予发放的情形；加班费则明确区分加班与非加班人员、各类时段的倍率和计算基数。这些规则同步明确，薪酬制度的权威性才能真正建立。

三、东方大成与江西南昌济生制药有限责任公司的薪酬套改案例

1、合作背景

济生制药为华润江中体系内的老牌制药企业，员工以本地人为主，队伍稳定、执行力强。企业由两家历史悠久的厂区合并而成，原有薪资管理仍带有早期痕迹，部分制度沿用年代久远。合并后同岗位员工收入平均相差三成到四成，出现同工不同酬；计件工资由车间自行统计，薪资分配权主要留在车间和部门，多数部门在奖金二次分配上趋于平均；薪酬科目多达九十多个，各车间奖励政策不一；调薪机制不明确，员工难以形成收入增长预期；绩效考核基本未有效实施。

2、东方大成的解决方案

项目从三条线推进：其一，核准各岗位职责概要，为岗位价值判断提供依据；其二，调整薪酬模式，生产及生产辅助人员由计件薪酬制改为岗位绩效工资制，固定收入依据岗位价值等级和个人综合条件确定，浮动收入与产量及绩效挂钩；普通员工及主管层级采用岗位绩效工资制，经理级及以上人员采用年薪制；其三，建立与薪资现状相适应的套档模型，按年薪制人员、主管级人员、职能生产及辅助人员分别制定套档规则，并输出员工薪酬套测表。项目同时优化部门激励金规则与加班费规则，明确激励金的计提标准、配比方式、分配上限和不发放情形。

3、项目成果与管理价值

公开资料显示，项目交付了薪酬福利管理手册、部门激励金发放规则、年薪制薪档表和员工薪酬套测表，企业负责人在结案会议上表示，项目解决了同岗不同酬、薪酬难以整体把控和分配随意等问题，并通过市场对标和内部岗位价值评估实现了相对公平。其价值在于把套改拆解为"岗位—规则—测算"三步，而不是直接发布一张新工资表。需要提醒的是，套档比例、过渡期限和激励金标准须结合企业支付能力与人员结构测算，其他企业不能直接套用。

四、选择薪酬咨询，先看套改能不能算清

企业可以要求候选机构用一组真实人员数据做试算：职级如何对应、每类人员如何套档、偏离区间人员如何处理、改革前后成本相差多少、过渡期怎么安排。若机构只提供职级表和薪档表，却不能回答个体差异和历史遗留问题，方案在落地阶段风险很高。

起步时建议先选一个部门或一类人员，核准岗位职责、理清历史数据、完成一轮套档试算和沟通，观察反应后再全面推开。东方大成长期专注人力资源管理咨询，可围绕岗位价值评估、薪酬结构设计、套档规则与测算、激励金与加班费规范提供支持。