能源营销｜富海集团营销公司携手东方大成管理咨询公司落地组织薪酬绩效改革咨询案例

综合性民营企业的营销子公司在快速扩张中，常因组织职责不清、薪酬提成失灵、绩效指标脱节和员工发展通道单一，陷入"忙而低效"的困境。富海集团营销公司通过组织架构重塑、薪酬体系重构、绩效管理重建和职业发展通道设计五步联动，解决了提成难以发放、职责推诿扯皮和晋升标准模糊等关键问题，咨询方案获得客户高层好评。

一、客户背景：黄河三角洲综合性民营企业集团

二、核心痛点：四大维度管理问题交织

根据调研，富海集团营销公司在组织和人力资源管理方面存在四大维度问题：

1. 组织管理：职责不清，推诿扯皮

部门职责不清晰，部门责权利不匹配；各部门互相扯皮、推卸责任。岗位虽有职责说明书，但随企业快速发展增加了很多职责，分工不清。部门人员紧张，员工经常加班，专业能力不够，工作质量和效率难以保障。

2. 绩效管理：指标脱节，激励不足

考核指标未与公司战略挂钩；定性指标太多，考核结果区分性很小；考核目标值设置不科学，有些目标值太高不切实际；考核结果与薪酬挂钩比例太小，激励效果差；绩效管理只重视考核打分，对评估、反馈和辅导做得不够。

3. 薪酬管理：外部差距，提成失灵

薪酬较同行业有一定差距；营销人员提成体系过于复杂且设计不合理，导致提成难以计算或计算金额不合理，以致营销人员月度提成一直没有发放；员工福利体系和非货币激励方式不足。

4. 员工发展：标准模糊，通道单一

公司晋升标准及程序员工不了解；缺乏清晰的职业发展路径，仅有单一晋升通道，缺乏多渠道晋升机制。

图1：富海集团营销公司四大管理问题诊断

三、解决方案：五步联动重构管理体系

根据调研得出的问题，东方大成管理咨询公司给出了五步解决方案：

1. 提成重构：重新设计业务人员提成方式

首先帮助营销公司针对原有提成的不合理点，重新设计了业务人员提成方式，核算并发放了营销人员年度业务提成，解决了提成长期未发放的核心矛盾。

2. 组织规划：编制管理手册与三年架构

根据业务发展战略，对营销公司的现有组织架构和未来三年的组织架构进行了重新规划。编制了公司组织管理手册，梳理了营销公司组织架构和各部门设置，编制了各部门职能。同时编制了营销公司各岗位职责说明书，明确了各岗位职责，并根据三年业务发展战略规划了公司未来三年的组织架构。

图2：富海集团营销公司五步解决方案流程

3. 绩效重构：制定新制度与各岗位指标

重构了富海集团营销公司绩效管理体系，制定了新的绩效管理制度，为营销公司各岗位员工制定了绩效考核指标，使考核从战略挂钩、指标量化和结果区分性三方面得到改善。

4. 薪酬重构：对标同业与修订提成办法

重构了薪酬管理体系：对标同业，重新拟定了营销公司薪酬水平；重新修订了营销人员提成办法，确保提成既能促进业务发展，同时易操作、好计算；制定了营销人员年度评优办法。

5. 职业发展通道：纵向三通道与横向跨序列

为激励营销人员，为员工提供职业发展通道，制定了《营销公司职业通道与晋升管理办法》。设计了纵向的职位晋升和横向的跨职位序列发展通道：

纵向通道——包括管理通道、专业通道和自主发展通道。其中，为配合公司渠道变革，为终端业务人员提供自主管理通道，只要所负责的区域业绩、客户数量和团队人数达到一定标准，即可自主晋升。

横向通道——支持员工跨职位序列发展，实现多渠道晋升，打破单一晋升通道的瓶颈。

图3：富海集团营销公司职业发展通道设计

四、项目价值：从"忙而低效"到"规则驱动"

本项目把富海集团营销公司四大维度交织的管理问题转化为五步联动的制度成果：以提成重构解决"提成失灵"的核心矛盾，以组织规划理清"职责边界"，以绩效重建衔接"战略目标"，以薪酬重构建立"分配规则"，以职业发展通道打破"晋升瓶颈"。五步相互衔接，使营销公司从"忙而低效"的推诿扯皮状态转向"规则驱动"的有序管理体系。

案例汇编记录，咨询方案贴近客户实际，有针对性地解决了客户的组织和人力资源管理问题。尤其是帮助营销公司按时发放了年度营销人员提成，获得了客户公司高层的好评。

五、结语：组织薪酬绩效改革要让规则替代推诿

富海集团营销公司项目说明，综合性民营企业的营销子公司在快速扩张中，组织、绩效、薪酬和发展四个维度的问题不是孤立存在，而是相互交织。只有以五步联动的方式系统重构 ——先解决提成失灵恢复激励基础，再理清职责边界，重建绩效和薪酬规则，最后打通发展通道——才能让规则替代推诿，让制度驱动效率。

六、关于东方大成管理咨询

图4：东方大成管理咨询品牌与服务能力概览