东方大成 · 干货分享 | 岗位评价九步操作法（三）

岗位评价的基本流程：

界定岗位责任→确定报酬因素→ 设计评价工具 →成立评价小组→培训评价小组→建立评价标杆→组织评价会议→数据统计分析→评价结果应用。

3.设计评价工具

岗位评价的方法有很多，大致可以分为市场定价法、排序法、归类法、 因素比较法 和 要素计分法 ，如图4-7所示。

4）因素比较法

将每个岗位都分为若干共同的价值衡量因素 ，然后对每个因素记点或判分，总的点数或分数反映每个岗位在岗位等级结构中的重要程度，如图4-8所示。

在可比较因素的基础上，对不同岗位进行打分/赋点，从而进行比较与评估，这种方法更严格、更精确，与其他方法相比，能制定一个更好的岗位等级结构和工资结构。

因素比较法的核心技术主要表现在对岗位价值的因素进行科学分解上。

它要求每个评价因素必须与岗位的价值相关，每个因素间的内涵要相互独立，所有因素汇总起来要完整体现这个岗位的整体价值，

最难之处是这套价值因素必须适用于绝大多数岗位，就好比设计了一把可准确丈量各岗位的通用“尺子”。

因此，重新设计这样的价值因素是复杂而困难的，没有足够的样本也难以检验这些因素的信效度。

关于岗位价值评价因素的研究其实已较为成熟，有若干流派，如翰威特、美世、海氏等。

建议先借鉴这些成熟的评价模型，如果长期从事薪酬方案设计工作，待案例积累多了以后，再在此基础上做分析和优化升级。

下面列举几种常见的评价因素组合，如表4-8所示。

确定了评价因素的组合，接下来就要对这些因素进行定义和分解，并对每个子 因素的内涵细化，其标准是通过细化描述来完成的，如表4-9所示。

对子因素细化后，还要对子因素进行分级描述，下面以“工作稳定性”为例进行介绍，如表4-10所示。

分解到这一步后，再为每个等级赋上权重，因素比较法的评价工具就形成了，一般称为岗位评价手册， 它有三个基本特征：

①要有评价要素（也称为报酬要素）；

②要素的等级有明晰的区分度；

③权重应反映各要素的相对价值。

5）要素计分法

要素计分法是在因素比较法的基础之上进一步量化，即为每一个要素的等级赋上薪点，而这个薪点可以直接作为薪酬额计算的依据。

岗位总薪点可按一定的比例换算为薪酬额，这个比例在薪酬设计中被称为薪点值，这个薪点值在全公司是统一的。

例如，某岗位点数为1000薪点，每个薪点值为3.5元，则薪酬额=1000薪点×3.5元/薪点 =3500元。

从岗位评价的方法上来看，因素比较法与要素计分法有以下区别。

因素比较法主要解决了价值的排序问题。

虽然评价结果会产生岗位价值分值，但并不采纳其分值差的含义，即主要使用岗位价值排序结果。

而岗位价值的差异则主要通过外部薪酬数据、公司战略、公司实际付酬能力等因素综合计算得出。

要素计分法则既解决价值的排序问题又解决价值的差异问题，即岗位价值分值就是薪点，可直接转化为薪酬额。

从理论上来讲，要素计分法当然是最精细的，但操作起来不容易，它要求所有环节的设计必须是准确无误的，最后得出的评价分值才能够精准可靠。

评价因素的分解与分级除了要做到完整、独立、准确，还要求对它们的赋值也必须是准确的，这就难了。

对评价因素进行赋值的过程如下：

首先进行初赋值，初赋值是一个比较可靠的假设（由历史案例的积累获得）；

然后用初赋值的评价体系进行评价后，再通过数据统计技术，对原初赋值的假设进行修正，这个过程很难描述，几乎是个数学推理的过程。

除非进行专业研究，否则不建议使用这个办祛，因为用好因素比较法也可以得到与要素计分法相差无几的结果。

理由很简单！我们都知道，岗位的价值最终体现在薪酬等级对照表中，这个岗位值多少钱其实是个区间值一薪等，

因此它并不要求评价出一个绝对精准的数值来，有价值的相对排序就足够使用。

另外， 岗位的薪酬额并不完全取决于评价的数值，还要综合考虑外部同岗位薪酬数据、公司的人才倾斜政策、内部分配文化、企业经营实力等因素。

假如把它绘制成折线图的话，每个条件就是一根折线，最终结果应该是若干条折线矛盾最小化的平衡。

也就是说， 把评价结果搞得非常精准固然很好，但意义有限 。

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