东方大成 · 干货分享 | 专项奖金设计的三个步骤（一、二）

                         二是以超额   “质”  为主的奖励。

超额“量”的奖励一般采取以 “量”为主要基数计提的办法。

奖金计算基数一般根据 产量、销售额、成本节约、超额利润等确定 ，奖金数额就是根据前述指标乘以一个提成比例，当然亦可根据需要引入其他影响因素或约束条件。

超额“质”的奖励往往采取评比的办法。

比如，在安全生产、产品或服务质量、业务拓展、市场开发、合理化建议、管理创新、业务创新等方面做出突出贡献者，都可以受到相应奖励。

从设计的思路来看，奖金设计应经过 三个大的步骤：业务模式梳理、分配模式设计和分配标准测定 。

奖金当然是针对贡献者，谁贡献大奖励谁！但有的贡献涉及团队时 ，情况就会变得复杂

比如大型软件系统工程项目的获取与运营，是典型的依靠团队完成的例子，在整个过程中，有的贡献大，有的贡献小，有的贡献直接，而有的贡献间接。

当情况比较复杂时， 业务模式的梳理 就非常有必要，它将明确谁参与了价值创造的过程。

就 奖金设计 而言，最终应明确回答以下四个问题 ：

（1）谁参与了直接的协同作战？

（2）整个作战过程是如何运作的？

（3）每个人在实现战果过程中所扮演的角色和所起作用是什么？

（4）我们通过什么样的奖励来推动团队持续地创造战果？

奖金是报酬的溢增部分，应主要向 价值创造 和增值环节 溢增。

例如，如果待分 配的是项目奖金，尽管推动项目顺利进行离不开财务的支持，离不开人力资源的紧密配合

但就奖金分配而言，由于他们不是该项目价值创造的主要驱动者，所以不应参与该项目奖金的分配。他们的贡献可以理解为 职责所在 ，可以在与整体运营情况挂钩的 年终奖/ 分工 中体现。

所以， 奖金设计的一般原则 如下：

（1）在价值创造过程中明显受主观能动性影响的岗位均参与分配；

（2）收入、成本、利润三者都分别挂钩，以达到互相制衡的目的；

（3）部分收益递延支付。

分配模式设计主要解决两个问题，激励项目立项和奖金分配规则。

激励项目立项主要确定奖金方案 由哪些奖项构成 。

如果是由 团队创造 的业绩，那么不同的岗位在完成任务的过程中发挥的作用是不同的，我们应设计与团队行为相匹配的奖项去激励每个岗位。

例如，在基础设施工程投资建设项目中，投资部主要负责寻找目标项目， 那么 签约额 可能是激励它的主要内容；

合约部和工程部主要提供重要的专业协助，以提高毛利水平和降低风险，那么 毛利 就可能是激励它的主要内容；

而项目部是项目生产者，重点通过生产进度的实现来及时获得投资回报，那么 生产量 应该是激励它的主要内容；

在 激励项目立项设计 时，首先要明确激励 项目名称 、 奖励目的 、 奖金“总盘子” 和 奖励范围 。

奖金分配规则 主要是明确各奖项的 分配条件和程序 ，至少要清楚回答以下六个问题：

说明哪些人/岗位有资格参与该奖项分配。

说明该奖项在计算奖金时主要依据哪些基数，如净收入、成本、毛利、入库数、成交额等。

说明该奖项在依据分配基数计算后，还要考虑的调节因素

例如“毛利率低于 20% 的，按标准提成的 50% 执行”  

“毛利率高于 40% 的按标准提成的150%执行”  

“老客户业务完成额低于目标值 60%的，按标准提成的50%执行”  

“老客户业务完成低于目标 50% 的，不享受提成”

有的业务如 项目制业务 ，通常会有二次分配现象，即 先分配到团队，再分配到个人 ，因此从团队奖金包中分配到个人要有事先约定的规则，分奖金的人必须遵循这个基本的规则来。

依赖团队运作创造业绩的情况下，个人贡献有时难以绝对量化，其分配的公允性要依赖最熟悉运作过程的人，一般由 团队负责人 提供分配方案。

因此，事先确立二次分配原则，对奖金分配提案者既是一个指引，也是一种约束，更是一种保护。

说明该奖金在具备什么条件后，于什么时间点发放。有的成果 需要对未来的质量负责，那可能就需要将奖金总额划分为若千个发放时间。

约束条件中应 重点说明否决条件 ，比如发生重大工作失误或重大违纪时，当年的激励奖金停发或滞发等。