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岗位评价的基本流程：
界定岗位责任→确定报酬因素→设计评价工具→成立评价小组→培训评价小组→建立评价标杆→ 组织评价会议 → 数据统计分析 → 评价结果应用 。
7. 组织评价会议
因素比较法或要素计分法，评价会议的一般程序如下。
3）任职要求补充阐释
技巧：要事先梳理好岗位职责，由于岗位职责是评价的目标，所以也应尽早地发给评价人进行预习。
如果评价的岗位较少，在会上全部阐述一遍当然最好，但如岗位太多，阐述时应有所选择；
一般来说，评价人多半包含了中层以上，特别是高层管理者，
要请他们在规定的时间内对自己所辖的岗位任职要求进行阐述，并预留部分时间接受其他评价人对岗位情况的征询。
对于阐述的重点，主持人最好事先有指引性的培训。
4）正式进行岗位评价
技巧：评价包括集体评价和自由评价两种方式。
做岗位评价对标练习时的方式就是集体评价，适用于岗位较少的情况；当岗位数量超过 40个时，就不适合采用这种方式了。
一般来说，评价的封闭会议最好在一天内完成（包括白天和晚上），太长容易造成疲劳，会导致评价人消极应对，反而降低了信度。
因此，多数情况下，自由评价是常用的办法。
自由评价是指经过前述对标等一系列准备活动后，由评价人根据个人的独立判断进行自主评价，
并严令要求评价人不允许对其他评价人的评级活动有干预、诱导的行为，对方可以征询岗位情况，但不得暗示或要求给予什么样的评级。
另外，当待评价岗位大于150个时，通常会把全评法改为抽样法，即仅抽取代表性的岗位进行评价，未在本次会议中评价的岗位在会后对标完成。
5）回收岗位评价表单
注意：一定要当场对评价成果进行仔细核查，确认无误、无漏、无疑后，方可允许评价者离场。
8.数据统计分析
统计时，要通过标准差等手段，对严重偏离的数据进行自动排除，用回归拟合 去验证数据的可信度等，
主要涉及统计学专业，此处不再展开。
9.评价结果应用
无论采用因素比较法还是采用要素计分法，其评价数据统计的结果一定是分值，
只是因素比较法主要取岗位价值的排序（评价分值由高到低的排列），要素计分法则以评价的分值作为初步的薪点，
之所以说是初步，原因是还要根据外部薪酬和内部条件等进行修正后，薪点才最终确认。
薪酬设计在本质上是要建立一个精密的数学验证模型：
首先建立若干个假设性的边界条件（外部薪酬、战略倾斜、“总盘子”等）；
然后推导出最理想的结果，它的复杂之处在于各条件之间有矛盾，要相互妥协，
一个条件的变化就会引发其他条件的变化，需要反推修正前面所有预设的假设条件，进行往复数次的验证，最终得出基于岗位价值的理想薪酬值。
一般来说，这个数学模型是依次满足以下几个条件而产生的：
（1）满足价值排序（内部一致性）；
（2）满足市场要求（外部竞争性）；
（3）满足战略倾斜（个体激励性）；
（4）体现文化价值观（分配理念）；
（5）体现“总盘子”控制（公司效益）。
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