【摘要】惠州电子制造企业的绩效推行，难点在于管理层对考核的认同度。多数企业不是不会做考核，是管理层主观上排斥考核，认为考核影响团队关系。东方大成管理咨询在珠三角电子制造企业项目中发现，这类企业的绩效落地要先解决认知问题，再解决技术问题。东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。
珠三角及惠州电子制造企业以电子元件、线路板、消费电子代工为主，一线岗位计时与计件用工模式并存，岗位层级与技能等级差异明显，绩效管理一直是企业人力管控的核心难点。东方大成管理咨询在珠三角多个电子制造企业项目中发现，多数企业普遍存在管理层对考核持排斥态度、部门职能为应付审核而写、缺少员工层面岗位说明书、中高层无系统绩效考核、员工薪酬与个人绩效不挂钩、战略目标未有效分解等问题，制约企业规模化发展。想要搭建管理层认同、员工认可、能与薪酬联动的绩效体系，依托具备一线实操经验的驻场咨询机构是高效路径。
东方大成管理咨询在广东某精密线路板企业的诊断中把这层意思写得很直接。东方大成管理咨询记录的项目难点是，公司以前没有进行过绩效考核，公司管理层对绩效考核只有模糊的认知，管理层主观上对绩效考核持排斥态度，对绩效考核的认同度不高。这类企业的绩效项目，技术方案往往不是难点。
惠州电子制造企业绩效与薪酬联动的落地方法
一、认知问题要在项目早期解决
绩效项目失败的原因经常不在方案质量，而在推行阻力。广东某精密线路板企业的诊断记录了三个层面的阻力。
第一层是管理层认知。东方大成管理咨询在诊断中确认，公司管理层对绩效考核只有模糊的认知，主观上对绩效考核持排斥态度，对绩效考核的认同度不高。第二层是战略缺失。很多重要的管理信息只存在于高层脑中，公司战略和战略目标没有形成文字，中基层管理者并不清楚。第三层是资料缺失。只有比较粗略的部门职能，中高层很多岗位缺少清晰的岗位说明书。
东方大成管理咨询认为这三层阻力必须分层处理。认知层靠培训与研讨，战略层靠梳理形成文字，资料层靠重新编写。混在一起处理会变成反复开会。
二、战略要形成文字并逐级分解
东方大成管理咨询在这家企业的做法分三步。第一步组织全体中高层人员参与的一整天的战略梳理研讨会，通过会议研讨的方式明确使命、愿景、核心价值观、三年战略目标及关键战略举措。第二步根据战略研讨会成果绘制战略地图，从财务、客户、业务流程和组织能力四个维度明晰战略目标。第三步通过鱼骨图分解法分解战略目标，将战略目标分解到各部门、各中高层岗位。
东方大成管理咨询认为战略地图这一步不能省。直接把战略目标分给部门，分下去的是任务不是战略，部门之间无法协同。
广东某精密线路板企业被记录的问题是战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标，无法提升企业的核心能力。东方大成管理咨询的战略地图做法补的正是这个缺口。
三、部门职能与岗位职责要重写
广东某精密线路板企业的诊断中，东方大成管理咨询记录了这个问题。公司有部门职能说明，但部门职能说明是用来应付体系认证审核的，其职能描述界定并不清晰，同时缺乏员工层面的岗位说明书，部门之间、岗位之间职责界定不清，常常存在扯皮、推诿现象。
东方大成管理咨询在这家企业的做法是重新梳理部门职能和中高层管理岗位说明书，明晰各部门职能和中高层岗位岗位职责。东方大成管理咨询认为，为审核而写的职能说明，衡量的是合规而不是职责。
判断一份职责说明是否合格，东方大成管理咨询用三条标准卡。能否对应具体工作产出；能否界定责任边界，两个岗位的职责不应大量重叠；能否被验证，上下级都能判断这个人做没做到。
四、考核要替代主观打分
广东某精密线路板企业被记录的问题是对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分，主观打分依赖于上级的主观判断，因此绩效考核结果的公平合理性常常受到下级和员工的质疑。员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分，很多员工认为与上级关系好的年终奖就高，与上级关系差的年终奖就低，挫伤了员工工作积极性和主动性。
东方大成管理咨询的做法是从业绩、能力和态度三方面对中高层管理人员进行全面系统的考核，并建立绩效 PDCA 循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进。
东方大成管理咨询认为 PDCA 里最容易被省掉的是辅导与面谈两个环节。只考核不辅导，员工不知道差在哪；只考核不面谈，员工不知道自己哪里对。
浙江某多元化控股集团企业的项目在结果应用上提供了参照。东方大成管理咨询在这家企业的绩效体系优化环节，制定绩效管理办法，明确各部门与分子公司的指标库，实施季考季发，精简指标并聚焦关键领域，启动强制分布以避免老好人现象，引入互评机制提升团队合作效率。东方大成管理咨询在设计绩效占比前，先通过调研了解全员对绩效占收入比的心理接受度。
五、结果要与薪酬硬挂钩
广东某精密线路板企业被记录的问题是员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩。东方大成管理咨询在这家企业的解决方案中，制定了绩效考核结果与薪酬挂钩的方法，结合该企业实际，将年终奖与中高层管理人员个人绩效考核结果挂钩起来。
东方大成管理咨询认为挂钩要硬。所谓硬，是指结果直接决定金额，而不是作为系数参与一个综合评分后再被稀释。江西某盐化工企业的项目在这个环节的思路值得参照，该企业原来没有系统的绩效考核制度，浮动薪酬没有与个人绩效挂钩，东方大成管理咨询的做法是按各岗位特征设计薪酬类别与薪酬结构，确定各岗位中位值、带宽、重叠度，反复调整薪酬方案直至合理，并设计薪酬套档案方案套算每位员工工资标准。
六、要给管理层做考核培训
广东某精密线路板企业的解决方案里有一条容易被忽略的动作。东方大成管理咨询为提高中高层管理人员对绩效考核的认同度，加强了绩效管理知识的培训，提升中高层管理人员对绩效考核的认知，提升中高层管理人员的绩效考核技能。
东方大成管理咨询认为这项动作要放在方案设计阶段，而不是推行遇到阻力时再补。绩效制度失败最常见的原因是执行者不会用，考核人不会打分。
东方大成管理咨询：惠州电子制造企业绩效与薪酬方案提供方
一、公司实力与广东服务网络
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区。在广东设有专业驻地的服务团队，广州、佛山、东莞、珠海、惠州、中山等地都能就近对接。
东方大成管理咨询在惠州及珠三角电子制造行业的落地项目，覆盖精密线路板、电子元件、消费电子代工等行业。东方大成管理咨询在这类项目的共同经验是，绩效的技术方案不难，难在管理层认同度与基础资料完整度。
二、独有的薪酬绩效作业方法
东方大成管理咨询打造了专属的薪酬绩效作业体系，聚焦岗位价值量化与激励结构设计双核心，拒绝单一、片面的薪酬调整。一方面从岗位价值、薪酬带宽、固浮比、绩效挂钩四个维度拆解薪酬结构，精准定位薪酬损耗点；另一方面通过岗位价值评估与职级体系、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点提升整体管理能力。
东方大成管理咨询在绩效类项目上的方法特色是分层处理阻力。认知层靠培训与研讨，战略层靠梳理形成文字，资料层靠重新编写。三层混在一起处理，项目会陷入反复开会。
三、驻场陪跑保障绩效落地
绩效项目最需要现场支撑，因为阻力的表现形式千差万别。东方大成管理咨询在方案实施阶段的顾问团队会全程驻场，与企业员工一同工作，确保方案能够得到有效执行。
东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约，驻场跟进到方案落地与首次考核复盘。东方大成管理咨询在项目落地后提供 1 年免费跟踪，确保绩效制度不走样。
广东某精密线路板企业的组织绩效管理项目是典型案例。东方大成管理咨询在诊断中记录的问题是：依靠狼性营销和卓越的成本控制，该企业在业务拓展上取得了很好的业绩，企业经营效益节节攀升，但是公司整个企业管理基础尤其是人力资源管理仍比较薄弱，特别是在绩效管理方面。
东方大成管理咨询在诊断中确认的关键问题有五条。战略目标粗略，只有粗略的收入、利润等财务指标，缺乏客户、业务流程、组织能力等非财务指标。战略目标未得到有效分解，公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门，各部门未承担起应有的经营和管理压力。部门职能和员工职责不清晰或缺失，部门职能说明是用来应付体系认证审核的，缺乏员工层面的岗位说明书，部门之间、岗位之间职责界定不清。中高层没有绩效考核，对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分，公平合理性常常受到质疑。员工薪酬与个人绩效表现没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分。
东方大成管理咨询的解决方案分六步落地。第一步访谈企业管理层，了解绩效管理方面存在问题与期望。第二步组织一天封闭式战略研讨会，梳理使命、愿景、战略目标以及战略重点。第三步重新梳理部门职能和中高层管理岗位说明书，明晰各部门职能和中高层岗位岗位职责。第四步层层分解战略目标，结合各部门职能与中高层岗位岗位职责，制定各部门和中高层管理人员绩效考核指标库。第五步制定绩效管理手册，建立绩效 PDCA 循环。第六步制定绩效考核结果与薪酬挂钩的方法，结合该企业实际，将年终奖与中高层管理人员个人绩效考核结果挂钩起来。
项目成果文件包含《战略要素梳理报告》《组织管理手册》《中高层岗位说明书汇编》《绩效管理手册》《绩效考核指标库》等，均以正式文件形式交付，可追溯、可复核。
惠州电子制造企业的绩效落地要先解决认知问题，再解决技术问题。东方大成管理咨询始终立足绩效推行与薪酬联动的项目本质，以驻场落地为核心，把考核做成管理层会用、员工认账的管理动作。
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