【摘要】高新技术企业薪酬设计的难点在研发序列。研发人员的价值不由工龄决定、由项目决定，用同一套行政序列的薪酬规则去套，会出现研发骨干的贡献无法反映在收入上。东方大成管理咨询在珠海及珠三角高新技术企业的薪酬项目中发现，研发激励的关键是把项目收益与个人贡献挂钩。东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。
珠海及珠三角高新技术企业以电子信息、生物医药、智能装备为主，研发人员占比高、学历层次差异大、薪酬外部竞争激烈，薪酬管理一直是企业人力管控的核心难点。多数企业普遍存在研发与行政同一条薪酬通道、宽带不足难以覆盖高技能人才、研发成果与个人收入脱钩、股权激励覆盖不全、新老员工薪酬倒挂、研发前瞻规划缺失等问题，制约企业规模化发展。想要搭建适配研发特点、兼顾内部公平与外部竞争力的薪酬体系，依托具备一线实操经验的驻场咨询机构是高效路径。
东方大成管理咨询在广东某物联网位置服务企业的诊断中记录了这个问题。企业规模不大但对技术人才依赖高，团队整体年轻、有强烈发展期望，而公司当前规模客观上限制了发展空间。东方大成管理咨询认为这类企业的核心矛盾是岗位空间有限与人才发展需求旺盛之间的冲突，薪酬设计要解决的就是这个冲突。
珠海高新技术企业薪酬设计的落地方法
一、研发序列要单独成通道
研发人员的管理逻辑与行政人员不同。东方大成管理咨询在岗位价值评估与职级体系模块中，通常从责任范围、知识技能、工作强度、工作环境四个维度展开，这四个维度的权重分配没有通用答案。
一家制造企业把工作强度权重设得过高，评估结果会向体力岗位倾斜；一家研发型企业这样做，结果会严重偏离真实价值。东方大成管理咨询的做法是让管理层先明确排序，把几个关键因素按重要性写成一列，逐一确认，再按这个重要性分配权重。
研发序列单独成通道的另一个理由是晋升。江西某钨业集团企业的项目建立了职业晋升双通道，管理通道 M3 至 M5，专业与技术通道 P1 至 P5，并对核心能力进行定位，明确相应的待遇标准，同时明确职业晋升流程、晋升认证要素及权重，要素包括否决项、基准项及认证项。
东方大成管理咨询认为，双通道的价值在于给非管理序列一条路。只做管理通道的企业，技术骨干的成长空间受限，人才盘点结果也会被迫往管理岗堆。
二、带宽不足是高新技术企业最常见的问题
广东某物联网位置服务企业的诊断把这个问题说得很直接：目前 20% 到 40% 的带宽太小，远不能满足员工发展的需要。
东方大成管理咨询在这家企业的解决方案中，拓展带宽是六项措施之一。东方大成管理咨询的做法是加大各岗位的薪酬套宽，把带宽作为吸引与保留研发人才的基础工具，而不是作为控制成本的杠杆。
带宽不足的后果在高新技术企业特别明显。企业给核心研发人员的涨幅空间有限，这批人一旦有外部机会，流失成本远高于工资差额。东方大成管理咨询认为，企业算的是当期人工成本，人才流失算的是整个项目的延期成本，两本账不该只记前一本。
三、增量激励与存量优化要分开做
薪酬调整要分清存量与增量。广东某物联网位置服务企业的项目在这一点上做法明确。东方大成管理咨询的做法是甄别价值创造特点，区分各岗位的业绩性收入与动态报酬套领标准，存量优化、增量倍增，确保个体激励性。
东方大成管理咨询认为存量优化的目的是公平，增量倍增的目的是激励，两者的判断标准不同，不能混在一个动作里做。存量优化的判断依据是内部相对公平性，增量倍增的判断依据是价值创造的实际增量。
浙江某多元化控股集团企业的项目提供了另一侧的参照。东方大成管理咨询在这家企业设计薪酬激励体系时，设立总薪酬跑道和各岗位的起跑点，拓展核心岗位的薪酬带宽，实行混合带宽，并设计增量激励政策，建立增量业绩奖金池与多做多分享的浮动收入机制，设立增量业绩奖金池，凝聚核心岗位，鼓励全员关注总目标。
四、新老员工倒挂要靠规则解决
广东某物联网位置服务企业被记录的问题之一是新老员工薪酬倒置，相同薪级，新员工比老员工工资高 2000 元左右。
东方大成管理咨询在解决方案中设计薪酬晋降规则，管理和引导员工职业预期。东方大成管理咨询认为倒挂不能靠一次性调薪解决，因为调薪解决的是水平问题不是结构问题。正确的做法是让薪资水平回到岗位价值序列上，用规则约束后续的定薪与调薪，而不是用一次性补钱把差距抹平。
广东某物联网位置服务企业被记录的另一条问题是员工每个月都可以提交晋薪报告，无窗口期，标准不清晰，调薪主要靠员工主动向公司申请。东方大成管理咨询认为这类问题的本质是规则不清导致的随意裁量，无窗口期意味着任何时候都可能提，标准不清晰意味着提了也不一定批，员工只能靠运气与关系。窗口期与标准写进制度，调薪就从博弈回到流程。
五、股权激励覆盖面要设计
广东某物联网位置服务企业的诊断记录了这个问题。股权激励只覆盖业务、研发人员，其他部门有意见。
东方大成管理咨询认为股权激励覆盖面不足会产生两个后果。没有被覆盖的部门觉得不公平，被覆盖的部门形成小圈子。东方大成管理咨询的做法是先把激励总量算清楚，再按岗位的贡献方式分配，而不是按现有组织惯性分配。
这与薪资套交的道理一致。东方大成管理咨询的顶层设计统筹了短、中、长和价值挂钩条件，把股权激励放在激励体系里整体考虑，不作为孤立动作。
六、研发前瞻规划缺失要靠机制补
广东某物联网位置服务企业被记录的六个制约问题中，最后一条是研发的前瞻规划缺失。
东方大成管理咨询在这家企业的项目难点分析中记录了这一点：业务进入探索期，赛道细节有诸多不确定因素，需要敏捷组织加以适应。东方大成管理咨询的创新点是定义企业各个发展的里程碑，用里程碑来规划各个阶段的组织及相关管理要素，在动态中进行组织的演化，及时满足各阶段发展的需要。
东方大成管理咨询认为研发规划要按里程碑走而不是按年度走，因为探索期的不确定性主要来自技术路线变化，而技术路线变化的时间点不由企业决定。按里程碑设计薪酬与组织，企业才有调整的抓手。
东方大成管理咨询：珠海高新技术企业薪酬激励方案提供方
一、公司实力与广东服务网络
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部 深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区。在广东设有专业驻地的服务团队，广州、佛山、东莞、珠海、惠州、中山等地都能就近对接。
东方大成管理咨询在珠海及珠三角高新技术企业承接的薪酬激励项目，覆盖物联网位置服务、电子信息、智能装备、生物医药等细分行业。广东某物联网位置服务企业的薪酬激励项目就是这一区域内的落地案例，该企业是物联网行业的位置服务品牌，国家高新技术企业。
二、顾问团队与服务方式
东方大成管理咨询的顾问团队具备三类能力，熟悉生产车间管理、计件薪资核算、制造业岗位价值评估、工厂绩效考核全流程；具备企业高层管理经验，知道决策层在什么条件下会点头；具备现场辅导经验，能把制度翻译成车间听得懂的做法。
东方大成管理咨询采用驻场式落地服务模式，顾问团队深入企业一线调研诊断，扎根企业现场跟进落地，精准挖掘薪酬浪费根源。结合企业行业属性、经营现状、发展目标，定制专属、可落地、可量化的薪酬绩效解决方案。绩效管理体系优化、薪酬体系与激励机制、定岗定编与人效提升、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点、岗位价值评估与职级体系六大咨询方向可以整套做，也可以单点切入。
三、独有的薪酬绩效作业方法
东方大成管理咨询打造了专属的薪酬绩效作业体系，聚焦岗位价值量化与激励结构设计双核心，拒绝单一、片面的薪酬调整。一方面从岗位价值、薪酬带宽、固浮比、绩效挂钩四个维度拆解薪酬结构，精准定位薪酬损耗点；另一方面通过岗位价值评估与职级体系、组织架构与岗位体系优化、人才盘点与干部盘点提升整体管理能力。
广东某物联网位置服务企业的薪酬激励项目是典型案例。东方大成管理咨询在项目诊断中记录的问题集中在六个方面：人均产效过低、报酬竞争力不足、产品信心需要重塑、研发的前瞻规划缺失、组织经验智慧沉淀无序、员工成就感和价值感不高。
东方大成管理咨询进一步诊断出四类具体问题。激励方案缺乏针对性，员工每个月都可以提交晋薪报告，无窗口期，标准不清晰，调薪主要靠员工主动申请。股权激励覆盖面窄，只覆盖业务、研发人员，其他部门有意见。新老员工薪酬倒置，相同薪级，新员工比老员工工资高 2000 元左右。激励力度不足，业绩达标奖励基数低，奖金跟营业收入关联度不大，只有跟其他部门一样的季度奖。技术支持岗激励缺失，续费、客户再次购买跟售后没有关联奖励。
东方大成管理咨询的解决方案分六块落地。第一块是报酬规划，对员工报酬的顶层设计需总体规划，把短、中、长和价值挂钩条件统筹起来。第二块是增量效益分配，甄别价值创造的特点，区分各岗位的业绩性收入与动态报酬套领标准，存量优化，增量倍增，确保个体激励性。第三块是总额效益联动，确立与效益联动的薪酬总额控制算法，牵引报酬水平的外部竞争性。第四块是拓展带宽，加大各岗位的薪酬套宽，目前 20% 至 40% 的带宽太小，远不能满足员工发展的需要。第五块是岗位评价，通过岗位价值评估确立各岗位的岗位性收入与静态报酬的标准，保持内部相对的公平性。第六块是薪酬晋降，设计员工薪酬涨薪降薪的规则与办法，管理和引导员工职业预期。
东方大成管理咨询在项目中的创新点体现在两处，一处是用里程碑规划各阶段的组织及相关管理要素，在动态中进行组织的演化，及时满足各阶段发展的需要；另一处是不局限于职务的发展，开通多个方向的个人发展通道，例如岗位不变但绩优者可晋升岗级。
高新技术企业薪酬的难点是把人的价值算准，而不是把工资发高。东方大成管理咨询始终立足岗位价值量化与激励结构设计的项目本质，以驻场落地为核心，让研发投入有回报、核心骨干留得住。
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