医药制造｜江西南昌济生制药携手东方大成管理咨询进行薪酬套改项目咨询案例

薪酬改革最难的，往往不是设计一张新的薪级表，而是让历史形成的收入差异回到统一规则之下。对经历并购整合、同时保留计件工资传统的制造型企业而言，既要回应员工对公平的关切，又要控制薪酬总额、保持生产稳定，还要让新制度真正可执行。

一、客户公司背景：并购整合后，薪酬机制需要同步升级

二、核心痛点：差距不只在收入，更在分配规则

1. 两套历史体系并存，同工不同酬较为突出

两家工厂合并前盈利与效益存在差异，合并后历史工资仍持续影响员工收入。项目调研显示，员工平均收入差距约为30%—40%，相同岗位的收入差距最高也达到约40%。工资更多反映原有身份和等级，未能充分体现岗位价值与个人贡献。

2. 分配权下沉车间，公司层面缺少统一控制

生产人员计件工资由各车间自行核算，不同车间的奖励政策、加班口径和二次分配方式不一致。奖金二次分配中既有平均主义，也存在差异过大的情况；部分收入还受到产品销量、车间效益及人情因素影响，人力资源部门难以从公司层面有效统筹。

3. 薪酬项目繁杂，调薪与绩效缺少稳定预期

原体系涉及90余项薪酬项目，基础数据和历史规则复杂，部分制度可追溯至20世纪90年代。与此同时，绩效考核偏形式化、主观性较强，调薪机制不够清晰，员工难以形成稳定预期。在上级单位严格控制工资总额的条件下，企业还必须妥善处理历史高薪人员的平稳过渡。

三、解决方案：用岗位价值重建薪酬分配秩序

1. 打破单一计件模式，建立岗位绩效工资制

东方大成将生产及辅助生产人员由原计件工资制转为岗位绩效工资制：固定收入依据岗位价值等级和员工综合条件确定，浮动收入与产量、绩效及实际贡献联动。改革既保留生产激励的必要弹性，也把薪酬决定权重新纳入公司统一规则。

2. 分层分类设计，简化薪酬结构针对不同责任层级，项目形成两类主体制度：普通员工和主管级人员实行岗位绩效工资制；经理级及以上人员（含专业经理、顾问）实行年薪制。通过减少交叉项目、统一管理口径，使薪酬结构更易理解、核算和维护。

图1：年薪制人员套档维度与规则

3. 建立分类套档模型，兼顾公平与平稳过渡

项目没有采用“一刀切”套改，而是分别为年薪制人员、主管级人员以及职能、生产和辅助人员建立套档规则。年薪制人员综合学历、绩效、岗位价值与岗位胜任度；主管级人员兼顾职称因素；职能、生产及辅助人员则综合司龄、绩效、职业技能、学历与职称确定档位。

这种设计以岗位价值为主线，同时吸收员工能力、业绩与历史情况，既纠正无规则差距，也为存量薪酬平稳过渡保留合理空间。

图2：主管级人员套档模型

图3：职能、生产及辅助人员套档维度

4. 统一激励金与加班规则，收紧分配边界

项目重新设计生产系统激励金：由公司根据工资包与经营情况确定额度，车间再依据技能、业绩、态度、工作量和质量进行二次分配，并设置个人分配上限、实习员工最低比例及质量安全扣减规则；生产任务完成率低于85%时不发放激励金。与此同时，项目统一加班审批、计时、调休和计发标准，减少部门自由裁量造成的不公平。

四、项目成果：从复杂历史中形成可执行的新规则

项目最终形成《各岗位职责概要》《薪酬福利管理手册》《部门激励金发放规则》《年薪制薪档表》《员工薪酬套测表》等成果，并在多部门现场协同、管理层快速决策的机制下反复测算校准。

根据项目结项评价，新体系重点回应了同工不同酬、收入差距过大和分配不公等问题，加强了公司层面的薪酬管控；通过市场对标与内部岗位价值评价，建立基本的内部相对公平；套档模型、激励金和加班规则也为后续规范运行提供了统一依据。面对复杂历史数据和固有观念，项目方案历经近百次沟通修改，确保规则既有专业逻辑，也能贴近企业实际。

五、项目现场

图4：济生公司薪酬体系优化项目启动会

图5：岗位价值评价会议 

六、结语：让薪酬改革成为组织升级的起点

济生制药薪酬套改项目表明，薪酬改革的价值不止于统一工资口径，更在于以岗位价值和贡献为基础，重建员工可理解、管理者可执行、企业可持续的分配秩序。东方大成将继续以专业方法结合企业实际，陪伴客户把制度方案转化为组织能力，让公平更有依据、激励更有方向、人才更有活力，为企业高质量发展提供持续的人力资源支撑。

关于东方大成管理咨询

图6：东方大成管理咨询品牌与服务能力概览