咨询案例｜从“按产量分配”到“四项机制联动”：南昌市政远大组织与薪酬绩效体系优化设计

测评—四定—薪酬—绩效，一场面向经营新阶段的系统管理升级

文章说明： 本文依据《东方大成咨询项目经典案例汇编》中“南昌市政远大建筑工业有限公司：测评—四定—薪酬绩效”项目资料整理。

对装配式建筑企业而言，当市场从增量扩张转向存量竞争，组织配置与分配机制能否及时适配经营变化，直接影响成本控制、协同效率和市场响应速度。

对南昌市政远大建筑工业有限公司而言，真正棘手的问题是：部门设置与人员规模如何匹配新的业务结构、岗位责任如何重新厘清、薪酬如何从“看产量”转向“看价值”、绩效如何牵引经营目标。

南昌市政远大建筑工业有限公司（简称“市政远大”）是国家级绿色工厂、国家级绿色建材产品企业，也是江西省首批装配式建筑产业基地、专精特新中小企业和省级企业技术中心。企业业务覆盖装配式PC构件、ALC材料、预拌混凝土、建筑固废资源化利用及新型建材，已服务百余项工程，累计完成装配式项目建筑面积超过400万平方米、PC构件生产超过40万立方米，市场占有率稳居江西省前列。

解决思路｜ 面对经营环境变化，市政远大携手东方大成启动“测评—四定—薪酬—绩效”一体化咨询项目：以测评识别人岗匹配，以“四定”重构组织与岗位基础，再以薪酬和绩效连接岗位价值、个人贡献与经营目标，让“组织怎么设、岗位由谁担、价值如何分、目标怎样落”形成一套相互咬合的管理机制。

2024年以来，房地产市场变化带动装配式建筑需求快速收缩。市政远大需要在争取市场的同时加强成本控制，以更灵活的组织能力和更清晰的经营责任应对新的竞争环境。

原有管理机制暴露出三组不匹配：

• 组织与经营不匹配。 部门设置、人员规模与新的业务结构之间出现偏差，战略规划、深度经营和研发创新能力需要进一步加强。
• 分配与价值不匹配。 以“产量/出货量”为核心驱动的分配逻辑，在需求波动和经营目标变化后，难以准确体现岗位责任与实际贡献。
• 考核与目标不匹配。 薪酬、绩效和组织责任尚未形成稳定闭环，激励难以充分牵引经营重点。

因此，这不是一次局部制度修补。项目的核心，是以测评识别人，以“四定”重构组织基础，再用薪酬与绩效机制把岗位责任、个人贡献和经营目标连接起来。

图1｜四项机制联动概念图

组织调整最难的部分，往往不是画出一张新架构图，而是回答“谁来承担新的责任”。项目将内部竞聘与组织优化同步推进，让人员配置建立在公开、可比较的测评基础上。

中层竞聘以公开竞聘为主、组织调配为辅，分两轮完成：第一轮竞聘部门正职，第二轮竞聘部门副职。普通岗位则结合双向选择与面试考察确定人岗匹配方案。

这套安排既为员工提供公开表达能力与意愿的机会，也让组织能够从岗位要求出发识别合适人选。测评不只是选拔环节，更成为组织调整与岗位配置之间的连接器。

图2｜竞聘笔试与综合评估现场

图3｜竞聘面试现场

围绕组织机构、职能、岗位与编制，项目将管理优化拆解为五个相互关联的动作。

针对战略规划与深度经营能力不足的问题，强化综合部相关职能；针对技术创新能力不足的问题，增加研发力量和相应岗位编制，提升企业在行业中的技术竞争力。

优化部门间协作流程，建立跨部门沟通机制，明确岗位职责与接口关系。通过整合计划物控职能，推动生产计划与物料管理衔接，降低沟通成本。

对采购与仓库、招标与采购等关键职能进行监督与执行分离，通过组织设计提升运营的规范性和合规性。

部门岗位设置简化为“部门正副职—普通职员”两层。管理岗位除日常管理外，还需承担明确的核心职责，使责任、权力和决策传导更加清晰。

在保障核心能力的前提下动态优化人力结构，平衡组织效能与人工成本，让编制配置随经营需求变化。

组织基础明确之后，分配机制才能真正发挥作用。项目推动薪酬绩效体系实现四项转变：

1. 从以“产量/出货量”为核心驱动的薪酬模式，转向更稳健、与经营实际相适应的激励模式。
2. 薪酬管理逐步转向“工资总额”管控，增强整体成本与经营结果之间的联动。
3. 进一步建立“双通道”薪酬激励体系，为管理与专业人才提供相对清晰的发展路径。
4. 强化绩效在薪酬分配中的导向作用，使目标、责任、评价和激励形成闭环。

改革的重点不是简单改变工资结构，而是建立一套新的价值分配逻辑：岗位价值决定基础，绩效贡献影响激励，组织目标约束总量，人才发展打开长期空间。

项目围绕组织、薪酬和绩效形成了系统成果：

这些成果共同回答了企业管理中的几个关键问题：部门为什么存在、岗位应承担什么、人员如何配置、薪酬如何确定、绩效怎样评价。它们不是彼此独立的文件，而是一套相互支撑的运行机制。

公开竞聘、职工代表大会和岗位价值评估，让改革过程被看见、被讨论，也让方案在落地前获得更充分的理解与校准。

图4｜职工代表大会

图5｜岗位价值评估培训

图6｜岗位价值评估现场

当组织、人员、薪酬与绩效不再各自为政，企业才能在市场变化中更快调整资源、更清晰传递责任，并把有限的人力投入到真正创造价值的位置。

市政远大的管理升级始于行业需求变化，却没有停留在降本增效的表层。项目以测评打开人员配置入口，以“四定”夯实组织基础，再通过薪酬和绩效完成价值分配与目标牵引，形成了一条从经营问题到管理机制的完整路径。

真正有效的改革，不是制度越多越好，而是每一项制度都能回应经营、连接岗位、影响行为，并在实践中持续复盘优化。

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