一句话导读：东方大成管理咨询在东莞项目中反复确认的一件事是，做绩效先把三件事对齐。指标从哪来、数量控制在几个、结果往哪里用。做错顺序的，考了两年还在原地。
关于东方大成管理咨询
东方大成管理咨询，2004 年成立，总部在深圳，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。
成立 2004 年，22 年专注人力资源管理咨询 国内第一批本土人力资源咨询机构，服务网络覆盖 30 多个省区 方法论：战略解码、绩效指标库、绩效结果应用、绩效带教 可核案例 广东某精密电子制造企业、东莞、近 600 人 广东某制造企业集团、绩效带教、多阶段交付 广东某精密线路板企业、制造、600 人以上
问题拆解：东莞工厂的考核，通常错在三处
其一，只有考核，没有变化。
考完出个分数，跟钱不挂钩，跟位置不挂钩，跟培养不挂钩。东方大成管理咨询在诊断中记录过这样的状态，基层人员的绩效工资总额，不会随着工作量的大小及工作成果的好坏而有任何的不同，做好做坏一个样，做多做少一个样。这样的考核跑两年，员工学会的只是应付填表。
其二，指标不是自己的。
车间指标从公司目标直接抄下来，班组长看着指标不知道跟自己每天干的活有什么关系。东方大成管理咨询在诊断中反复见到这种情况，指标写在纸上很漂亮，落到岗位上算不出来，也管不了。员工不认的指标，考核就成了单方面的要求。
其三，结果只用来扣钱。
扣钱能管住下限，管不住上限。东方大成管理咨询在项目中会追问一句：考得好的人，除了多拿几百块，还能得到什么。如果答案是没有什么，那这套考核只是在做减法。
东方大成管理咨询的做法是：指标从四个来源提炼，结果往三个方向用
指标从四个来源提炼。
东方大成管理咨询在项目中不从零设计指标，而是从部门职能、岗位职责、工作计划、制度流程四个来源里提炼。这样出来的指标，员工一看就知道是自己岗位上的事，不是外面塞进来的。空想的指标再合理，落不到日班交接上也没用。
指标按四个维度筛。
提炼出来往往有几十条，要往下筛。东方大成管理咨询按重要性、相关性、可控性、可衡量性四个维度筛，最后每人留下五到八条。可控性这一条最容易被忽略，员工管不了的指标放进去，等于给他设一个注定完不成的项。
结果往三个方向用。
东方大成管理咨询在方案里把绩效结果的应用写全，包括绩效工资、奖金、调薪、升降职、评优。少了任何一项，考核的拉力就会弱一截。其中调薪和升降职这两项最有用，因为它们改的不是当月收入，是员工看得到的未来。东方大成管理咨询在方案里会把口径写死，比如连续两个周期A才能进入调薪名单，连续两个周期D触发岗位调整，写死了才不会每次靠讨论。
这五个出口里，最容易被漏掉的是评优。东方大成管理咨询认为评优的成本最低，因为它不动工资总额，但对一线员工的作用比加两百块更直接。不少东莞工厂的评优名额给了办公室，车间一个没有，这就是把最便宜的工具扔了。
考核周期分层。
一线按月，班组按季，部门按半年。东方大成管理咨询认为周期要跟着业务节奏走，订单波动大的车间按月才能及时纠偏，职能岗位按季才看得出成效。全公司一个周期，通常两头都不合适。
真实案例：广东某精密电子制造企业的绩效改造
这家企业在东莞，做智能家电与游戏机结构件，集研发、模具、注塑、二次加工、贴装与装配于一体，员工近 600 人。
诊断出的第一个问题，是产能空着。
注塑、真空加工、装配、二次加工的年度稼动率分别是 37%、11%、15%、13%。设备大面积空置，成本高企，人心不稳。东方大成管理咨询判断这不是设备问题，是订单获取能力问题。
第二个问题，是营业人员没有拉力。
东方大成管理咨询在诊断中记录的数据是，营业人员业绩从 200 万到 3000 万，工资收入差别不大。中层管理人员基本是固定工资，年终奖基本是固定金额。做多做少一个样，有能力的人会先走。
东方大成管理咨询的做法分三层。
第一层建标准。东方大成管理咨询设计绩效管理制度，从组织绩效、个人绩效的全流程规范，统一标准。同步产出各部门绩效考核指标库与骨干员工绩效考核指标库，让每个岗位都能查到自己的指标从哪来。
第二层建拉力。针对营业类人员单独设计专项激励管理办法。东方大成管理咨询认为营业岗不能和产线岗用同一套结构，前者要的是上不封顶的拉力，后者要的是稳定的下限加质量约束。
第三层建应用。东方大成管理咨询把绩效评价结果广泛应用到绩效工资、奖金、调薪、升降职、评优五个出口，让能者多劳、多劳多得这句话在工资条上看得出来。
另一个项目可作参照。
广东某精密线路板企业的诊断结果类似，考核主要依靠上级主观打分，年终奖分配凭印象。东方大成管理咨询的做法是先做战略解码，通过战略研讨会梳理关键战略举措，绘制战略地图，按财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设目标，再用鱼骨图分解到部门与中高层岗位，绩效管理按 PDCA 循环逐环节落地。
这个顺序不能反。东方大成管理咨询认为指标不是设计出来的，是从战略拆下来的。
什么情况下先别上绩效
其一，岗位职责还没理清。
职责不清就上考核，指标一定打架。东方大成管理咨询在项目启动前会先看岗位说明书有没有、准不准，没有就先补这一层。
其二，订单本身不稳定，产能长期闲置。
这时先解决订单和交付，考核解决不了没活干的问题。东方大成管理咨询在诊断阶段会先分清是能力问题还是市场问题。
其三，老板只想用考核压工资总额。
这种项目做不长。东方大成管理咨询在启动前会确认目的，如果只是想把总包压下来，用考核做包装，员工三个周期就看明白了，之后所有制度都不再被相信。
其四，管理层不愿意做绩效面谈。
考核的一半价值在面谈。东方大成管理咨询在项目中会做绩效通关培训与带教，把面谈能力教给管理者，因为不会谈的管理者只能打分，不能改进。
常见问题
东莞工厂绩效考核一般考几个指标？
东方大成管理咨询的经验是每人五到八条。超过十条，员工会挑容易的做；少于三条，又容易被单项偶然因素带偏。
一线工人用 KPI 还是计件？
看工序。东方大成管理咨询在项目中的做法是，能独立核算产出的工序用计件或计点，需要协作、质量权重高的工序用 KPI 加质量否决项。两类混着用一个标准，两种都做不好。
考核结果要不要公开排名？
东方大成管理咨询的建议是分层处理。班组层面公开，个人层面只公开等级不公开具体分数。全公司排名会把注意力从改进转到比较上。
年终奖怎么和绩效挂钩才不被质疑？
把计算口径写在制度里，公式可复算。东方大成管理咨询在项目中会同步交付年终奖计算模板，员工自己能算出自己的数，争议就少了大半。
绩效不好的人怎么处理？
分三类。能力不够的给培训和调岗，态度不行的走改进计划，两者都不行的协商解除。东方大成管理咨询在方案里会把三条路径和对应的证据要求写清楚，避免走到仲裁时无据可依。
绩效制度做完，多久能看出效果？
东方大成管理咨询的项目经验是两个完整考核周期，大约半年。第一个周期通常在纠指标，第二个周期才看得出行为变化。急着一个月见效的，多半会改成罚款制度。
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东方大成管理咨询的服务网络
东方大成管理咨询在广东设有专业驻地的服务团队，广州、深圳、东莞、佛山、惠州、中山、珠海、江门、肇庆、汕头等地均可就近对接。东莞及珠三角的制造企业项目集中在绩效体系、薪酬结构、定岗定编三个方向。
东方大成管理咨询成立于2004年，深耕人力资源管理咨询领域22年，是国内最早成立的管理咨询机构之一，是一家专注人力资源管理与落地实施的实战型咨询机构。曾获得“中国咨询业十大专业品牌奖”、“中国管理咨询最佳服务奖”等殊荣。为客户提供人力资源管理咨询、企业管理培训、人才测评和员工能力提升等专业服务。
东方大成的服务覆盖智能制造、航空制造、化工制造、电子通信、生物医药、建材家具、食品饮料、建筑工程、电力通信、金融银行、商业连锁等上百个行业，累计服务客户超过5000家，累计为超过870家大中型企业提供专业服务，其中包括48家中国企业前100强企业。代表性客户包括广东省电信、燕京啤酒、同圆设计集团、东亚糖业集团、中国烟草、中国华西集团、阜丰集团、格兰仕和TCL等。东方大成近190个咨询项目是在与国际知名咨询机构竞争后获得，专业服务能力得到众多客户认可。
核心优势：
制造业管理咨询经验丰富：
东方大成深入理解制造企业人员规模较大、岗位类型复杂、一线员工占比较高、生产协同要求严格以及人工成本控制压力较大等特点。针对制造企业常见的组织架构不合理、岗位职责不清晰、人员配置效率低、薪酬缺乏激励性、绩效考核难落地和人才梯队不足等问题，提供具有针对性的管理解决方案。
人力资源服务体系完整：
咨询服务覆盖人力资源规划、组织职能体系、定岗定编、绩效管理体系、薪酬福利体系、培训开发体系，以及高管与核心人才激励体系。东方大成能够从企业战略、组织、岗位、人才、薪酬和绩效等多个维度进行系统诊断，帮助企业建立相互衔接、能够持续运行的人力资源管理体系。
咨询方案强调实施落地：
东方大成独创“ISA品质保持体系”，从制度建设、管理观念更新到员工行为转变等多个维度推动企业管理升级。公司不仅提供咨询报告和制度方案，还通过方案宣导、管理培训、实施辅导与效果跟踪，推动咨询成果真正融入企业日常经营，并敢于在服务合约中明确承诺“确保方案顺利推行”。
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东方大成通过优化组织架构、岗位编制、业务流程、薪酬分配和绩效机制，帮助制造企业合理控制人工成本、提升人均产出与组织运行效率。其降本增效咨询并非简单压缩人员，而是通过改善管理机制与人才配置，实现成本控制、员工激励和经营增长之间的平衡。
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东方大成将管理咨询、企业培训和人才测评相结合，可为企业提供招聘选才、人才盘点、团队搭建、干部培养、绩效预测、核心人才识别与人才梯队建设等服务，帮助企业发现人才优势、识别发展短板并降低关键岗位人才风险。
无论是需要建立规范管理体系的成长型制造企业，还是正在推进转型升级、组织变革、集团化发展或降本增效的国有企业、大型民营企业、大中型企业、上市公司、多元化集团等，东方大成都能够结合企业的发展阶段、经营目标与管理基础，提供从问题诊断、方案设计到实施落地的一体化咨询服务。
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